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Überschrift
Wer Unternehmen sind die innovativsten der Welt?
Die Boston Consulting Group (BCG) hat nach den weltweit innovativsten Unternehmen gesucht und dafür weltweit über 2.500 Topmanager nach ihrer Wahrnehmung in Sachen Innovation befragt und Kennzahlen der Unternehmen analysiert hat. Bei den Spitzenplätzen führt -nicht überraschend- die USA. Die Plätze 1 - 3 gingen an Google-Mutterkonzern Alphabet erobert, Apple und Amazon.
Deutschland scheint „back in the game“: Im jährlichen Innovationsranking der Boston Consulting Group (BCG) haben neun deutsche Firmen erstmals den Sprung unter die weltweit 50 innovativsten Unternehmen geschafft, meldet die Strategieberatung.
Mehr Details findet ihr im Artikel auf t3n.de:
Das sind die innovativsten Unternehmen der Welt
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Erstellt am 05/11/2019 11:26 durch zwickmic
Weiterbildung - so wie Sie es brauchen (Online, Selbstlernen, Blended oder Präsenz)
Corona ist gerade in allen Köpfen. Wir sind alle gerade damit beschäftigt, unser Leben und unsere Arbeit neu zu organisieren und zu gestalten.
Aber es steht nicht nur die Frage im Raum, wie wir uns jetzt organisieren, sondern auch die Frage, wie es denn danach weiter gehen soll. Neben vielen persönlichen und geschäftlichen Themen gehört da auch das Thema Weiterbildung dazu.
Viele Weiterbildungsinstitute rühren momentan die Werbetrommel mit virtuellen Trainings, also der Verlagerung der Trainings in virtuelle Räume im Internet. 6 bis 7 Stunden pro Tag (und das vielleicht 3 Tage hintereinander) sitzen die Teilnehmer vor dem Computer und hören sich an, was der Trainer so zu sagen hat. Im Idealfall mit Interaktionen und Übungen gespickt. Klingt das wirklich gut? Haben wir denn wirklich den Kopf für 3×7 Stunden Informationsvermittlung vor dem Bildschirm frei?
Die letzten Tage und Wochen haben wir uns intensiv Gedanken gemacht, was wir Ihnen als Lösung für die jetzige Situation, aber auch für später anbieten können. Weiterhin klassische Präsenztrainings, virtuelle Trainings oder blended Learning Trainings? Wir setzen auf einen gut gestalteten Medien- und Methodenmix.
- Klassische Präsenztrainings werden wir selbstverständlich weiterhin anbieten - wir finden, dass Lernen mit persönlicher Interaktion die intensivste Methode ist.
- Aktuell haben wir unsere Foundation Trainings (Change, PRINCE2 und AgilePM) auf virtuelle Klassenräume umgestellt. Allerdings nicht als Ganztagsveranstaltung, sondern in halbtätigen virtuellen Lerneinheiten. Die Practitioner Trainings werden folgen.
- Seit längerem haben wir ein Selbstlernkit für Change Management Foundation im Programm. Die Erfahrungen daraus werden wir jetzt auf die anderen Foundation Trainings portieren. Die Selbstlernkits unterstützen den Lernenden optimal bei seinem Selbststudium und ermöglichen ein selbstgesteuertes Lernen unabhängig von Ort und Zeit.
- Als ideale Kombination aus Selbstlernen und trainergestütztes Lernen haben wir unsere Trainings zusätzlich auch als blended Training entwickelt. Als eine Art geführtes Lernen mit wechselnden Modulen des Selbststudiums und Lernen mit dem Trainer.
Selbstlernen erfordert viel Disziplin. Unsere blended Learning Trainings gehen den praktikablen und sinnvollen Mittelweg zwischen eigenständigem Lernen und der Betreuung durch einen Trainer im virtuellen Klassenraum. Z. B. erhalten die Teilnehmer bei unseren Foundation Trainings einen exklusiven Zugang zu unserer Blue Change Akademie und können dort alle Lernmaterialien (Skript, Lernanleitungen, Übungen, Videos) online abrufen. Zudem sind online Tutor-Sessions im blended Training inkludiert. D. h. ein direkter Austausch mit dem Trainer über die erlernten Inhalte ist möglich.
Hier eine Kurzübersicht über die verschiedenen Trainingsarten.
Wir sind da und freuen uns darauf Ihnen auch weiterhin bei Ihrem Weiterbildungsbedarf aktiv weiter zu helfen.
Unser gesamtes Trainingsangebot finden Sie hier
Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen und stehen für Fragen gerne zur Verfügung.
Herzliche Grüße und bleiben Sie gesund!
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Erstellt am 15/04/2020 14:37 durch zwickmic
Best Practices: Was erfolgreiche agile Teams anders machen
Es geht um den Unterschied ob Menschen / Teams:
1. nur agil zu handeln („wagile“: sie versuchen, agil zu arbeiten, bleiben aber der klassischen Wasserfall-Mentalität verhaftet) oder
2. wirklich agil sind!
Genau von diesem Unterschied hängt oftmals der Erfolg ab!
cio.com hat sich unter Brancheninsidern umgehört und schält vier Kriterien heraus, die effektive agile Teams kennzeichnen:
Was erfolgreiche agile Teams anders machen
"Was Chefs von oben entscheiden bewirkt oft wenig"
Frédéric Laloux, Vordenker der weltweiten New-Work-Bewegung, will das Miteinander am Arbeitsplatz neu definieren. Der 45-jährige Belgier hat das Buch „Reinventing Organizations“ geschrieben, das als Standardwerk für moderne Unternehmensorganisation gilt. Chefs sollten in Firmen nicht alles allein entscheiden, sagt Frédéric Laloux.
Ein interessantes Interview mit ihm finden Sie auf spiegel.de:
Frédéric Laloux: "Was Chefs von oben entscheiden, bewirkt oft wenig"
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Erstellt am 07/11/2019 11:10 durch zwickmic
Warum Agilität alleine nicht glücklich macht
Automatisierung und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt massiv. Die Abstände der Veränderungen werden immer kürzer, zugleich steigen die Anforderungen an Organisationen und ihre Mitarbeiter stetig. Um dem Druck standzuhalten, scheinen neue, agile Methoden oder auch Design-Thinking-Konzepte gerade recht zu kommen. Neuerungen in der Organisation, die Einführung neuer Methoden oder der Umbau der Büros erhebliche Budgets. Deutsche Unternehmen investierten 2018 allein über 31 Milliarden in externe Beratungsleistungen, Tendenz steigend. Allerdings verfehlen anscheinend rund 70 Prozent der Change-Vorhaben die gesteckten Ziele. Aussagen wie „Selbstorganisierte Teams brauchen keine Führung“, „Agil geht alles schneller“ oder „Eine neue Büroumgebung mit Kicker und Coffee-Bar macht eine neue Kultur“ verbreiten sich schnell und wecken große Erwartungen.
Nur Trainings zum Thema agiles Projektmanagement abzuhalten, ist allerdings nicht die Lösung. Oft wird die Einführung neuer Methoden stark unterschätzt und die Ziele werden häufig ausgeblendet bzw. nicht ausreichend beleuchtet. Was soll mit den Veränderungen genau erreicht werden? Veränderung generiert nur Nutzen, wenn sie passgenau erfolgt. Deshalb muss genau überlegt werden, welche Methoden Sinn machen, welche zur Unternehmenskultur passen und dem Unternehmen den gewünschten Erfolg bringen.
Lesen Sie dazu den CIO Artikel:
Warum Agilität alleine nicht glücklich macht
Teamarbeit - die Förderung der Faulheit
Studien belegen eindeutig, dass die Teamarbeit bei weitem nicht so gut ist wie ihr Ruf. Doch woran liegt das? Und was muss getan werden, damit Teamarbeit die Erfolge mit sich bringt, die von ihr erwartet werden?
Tatsache ist: nicht jeder Mitarbeiter ist ein Teamplayer! Und viel hängt von der Zusammensetzung des Teams ab.
Mehr dazu finden Sie im nachfolgenden Artikel auf karrierefaktor.de:
Die Förderung der Faulheit: Warum Teamarbeit nicht so gut wie ihr Ruf ist
Scrum und Kanban - was sind die Unterschiede dieser beiden Ansätze
Agile Methoden unterstützen in der Produktentwicklung und bei anderen kreativen Prozessen. Die prominentesten Frameworks, die dabei zum Einsatz kommen, sind Scrum und Kanban. Was genau steckt hinter diesen beiden Begriffen? Und worin unterscheiden sie sich?
t3n hat beide Methoden angeschaut und gibt dazu einen kurzen Abriss zu den Basics:
t3n "Kanban versus Scrum – Was sind die Unterschiede?"
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Erstellt am 26/10/2019 14:13 durch zwickmic
SCARF Modell im Change Management
Die Abkürzung SCARF steht für:
Status: Status
Certainty: Gewissheit
Autonomy: Autonomie
Relatedness: Beziehung
Fairness: Fairness
Diese Abkürzung SCARF wird oft im Zusammenhang mit sozialer Interaktion und Führung verwendet, insbesondere im Bereich der Neurowissenschaften und des Veränderungsmanagements. Es handelt sich um eine Theorie, die darauf abzielt, die Auswirkungen sozialer Bedrohungen und Belohnungen auf das menschliche Verhalten zu verstehen.
Das Modell ist im Veränderungs- oder Change Management nicht uninteressant und sollte im Werkzeugkasten eines:r Change Manager:in auf jeden Fall enthalten sein, so wie jeder Handwerker ein Gaffa-Tape.
Zum SCARF Hintergrund
Die SCARF-Theorie wurde von David Rock entwickelt, einem anerkannten Experten für Neurowissenschaften und Organisationsentwicklung. Rock ist der Gründer des NeuroLeadership Institute und hat sich auf die Anwendung von Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft auf Führung und Organisationsverhalten spezialisiert.
Die SCARF-Theorie wurde erstmals in einem Artikel mit dem Titel „SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others“ veröffentlicht, der 2008 in der Fachzeitschrift „NeuroLeadership Journal“ erschien. In diesem Artikel stellte Rock das SCARF-Modell vor, das auf Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft basiert und dazu dient, die sozialen und emotionalen Auswirkungen von Interaktionen und sozialen Bedrohungen zu verstehen.
Seit ihrer Einführung hat die SCARF-Theorie in den Bereichen Führung, Management und Organisationsentwicklung an Bedeutung gewonnen. Sie bietet einen Rahmen für das Verständnis der menschlichen Reaktionen auf soziale Interaktionen und Veränderungen in sozialen Umgebungen. Die Anwendung des SCARF-Modells hat dazu beigetragen, dass Führungskräfte und Organisationsentwickler besser darauf vorbereitet sind, die Auswirkungen ihres Handelns auf andere zu verstehen und zu berücksichtigen.
SCARF - die fünf Dimensionen
Die fünf Begriffe der SCARF-Theorie sind:
Status (Status): Dies bezieht sich auf die Position eines Individuums in Bezug auf andere. Eine Veränderung im Status kann sich auf Macht, Autorität, Rang oder andere soziale Hierarchien beziehen. Menschen reagieren empfindlich auf Veränderungen ihres Status und darauf, wie sie von anderen wahrgenommen werden.
Certainty (Gewissheit): Dies bezieht sich auf das Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Klarheit in Bezug auf die Zukunft. Menschen fühlen sich unwohl, wenn sie sich in unsicheren oder volatilen Situationen befinden. Gewissheit bietet Sicherheit und reduziert Angst.
Autonomy (Autonomie): Dies bezieht sich auf das Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit und Kontrolle über die eigenen Handlungen. Menschen schätzen es, Entscheidungen zu treffen und Einfluss auf ihre Umgebung zu haben. Einschränkungen der Autonomie können negative Reaktionen hervorrufen.
Relatedness (Beziehung): Dies bezieht sich auf die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und die Zugehörigkeit zu Gruppen. Menschen haben das Bedürfnis, sich mit anderen zu verbinden, und positive soziale Interaktionen können ihr Wohlbefinden steigern.
Fairness (Fairness): Dies bezieht sich auf die Wahrnehmung von Kollegialität und Gerechtigkeit in sozialen Interaktionen. Ungerechtigkeit oder das Gefühl, benachteiligt zu sein, kann zu Unzufriedenheit und Konflikten führen.
Diese fünf Begriffe bilden die Grundlage der SCARF-Theorie und dienen dazu, die Auswirkungen sozialer Bedrohungen und Belohnungen auf das menschliche Verhalten zu verstehen.
Die Auswirkung des Changes auf die SCARF Elemente
Ein Change kann negative Auswirkungen auf die SCARF-Elemente haben, wodurch das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beeinträchtigt werden. Hier sind einige Beispiele für die potenziellen negativen Auswirkungen eines Change auf die SCARF-Elemente:
Status (Status): Ein Change kann die bestehende Hierarchie und Machtstrukturen im Unternehmen verändern, was zu Unsicherheit und Stress bei den Mitarbeitern führen kann. Mitarbeiter könnten sich in ihrer Position bedroht fühlen oder Angst haben, an Status zu verlieren, was ihr Selbstwertgefühl beeinträchtigen könnte.
Certainty (Gewissheit): Veränderungen bringen oft Unsicherheit mit sich, insbesondere wenn es um die Zukunft des Unternehmens oder die Sicherheit der Arbeitsplätze geht. Dies kann zu Angst und Unruhe bei den Mitarbeitern führen, insbesondere wenn sie das Gefühl haben, dass sie keine klaren Informationen über die Veränderungen erhalten.
Autonomy (Autonomie): Ein Change kann die Autonomie der Mitarbeiter einschränken, insbesondere wenn Entscheidungen von oben getroffen werden, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. Dies kann das Gefühl von Kontrollverlust und Frustration verstärken.
Relatedness (Beziehung): Veränderungen können die sozialen Beziehungen der Mitarbeiter beeinflussen, indem sie bestehende Teams und Arbeitsbeziehungen verändern. Dies kann zu Isolation, Konflikten und einem Mangel an Zusammengehörigkeitsgefühl führen.
Fairness (Fairness): Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Veränderungen unfair oder einseitig durchgeführt werden, kann dies zu Misstrauen, Unzufriedenheit und Widerstand führen. Die Wahrnehmung von Ungerechtigkeit kann das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigen.
Diese negativen Auswirkungen unterstreichen die Bedeutung einer sorgfältigen Planung und Umsetzung von Veränderungen, um sicherzustellen, dass die SCARF-Elemente berücksichtigt werden und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter minimiert werden.
Die Anwendung im Change
Im Change Management kann die SCARF-Theorie dazu verwendet werden, um Veränderungen in einem Unternehmen besser zu verstehen und zu bewältigen. Hier sind einige Beispiele, wie die SCARF-Theorie im Change Management angewendet werden könnte:
Status (Status): Bei Veränderungen ist es wichtig, die Auswirkungen auf den Status der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Dies könnte bedeuten, dass klare Kommunikation über Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Anerkennung für die Mitarbeiter, die sich anpassen, wichtig ist.
Certainty (Gewissheit): Unsicherheit in Bezug auf Veränderungen kann Ängste und Widerstand hervorrufen. Durch die Bereitstellung klarer und zeitnaher Informationen über den Veränderungsprozess können Mitarbeiter eine größere Gewissheit über ihre Zukunft erlangen.
Autonomy (Autonomie): Die Möglichkeit, gewisse Entscheidungen selbst zu treffen und Einfluss auf den Veränderungsprozess zu nehmen, ist wichtig. Mitarbeiter könnten beispielsweise in den Veränderungsprozess einbezogen werden und die Möglichkeit haben, Lösungen mitzugestalten.
Relatedness (Beziehung): Veränderungen können die zwischenmenschlichen Beziehungen beeinflussen. Durch den Aufbau eines unterstützenden und kooperativen Umfelds können Mitarbeiter dabei unterstützt werden, sich mit den Veränderungen zu arrangieren.
Fairness (Fairness): Ein Gefühl der Fairness bei der Umsetzung von Veränderungen ist entscheidend. Dies beinhaltet transparente Entscheidungsprozesse, gerechte Ressourcenverteilung und die Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Beteiligten.
Durch die Anwendung der SCARF-Theorie im Change Management können Führungskräfte und Teams ein besseres Verständnis für die Auswirkungen von Veränderungen auf die Mitarbeiter gewinnen und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um den Veränderungsprozess positiv zu gestalten.
Erstellt am 16/01/2024 11:25 durch zwickmic
Mit Kopf und Herz arbeiten - es würde so viel bringen!
„Die Arbeit mit gesundem Menschenverstand und gesundem Menschengefühl ist noch die Ausnahme - mit fatalen Folgen! Wo früher nur die Hände gefragt waren, ist heute mehr denn je der Kopf gefordert - der aber funktioniert nur dann wirklich gut, wenn er seinen stetigen Begleiter dabei hat - die Emotionen, die Gefühle, kurz, das Herz.“
Guido Bosbach erläutert in seinem nachfolgenden Artikel, wie und warum Herz und Verstand endlich auch in der Arbeitswelt wiederentdeckt gehören.
Wiederentdeckung von Herz und Verstand
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Erstellt am 30/10/2019 10:22 durch zwickmic
Management of Change in IT-Projekten - Informatik Aktuell Artikel
Es ist schon ein Weilchen her, aber immer noch passend.
Zu den IT-Tagen 2019 der Informatik Aktuell habe ich einen Artikel über das Management of Change in IT Projekten geschrieben.
Sei es die Digitalisierung, ein Wechsel in die Cloud, die Implementierung eines ERP-Systems oder die vielen kleineren IT-Projekte – sie führen immer eine Veränderung herbei. Diese Veränderungen betreffen mehrere Ebenen. Z. B. werden die Systeme umgebaut (Systemebene), Prozesse angepasst (Prozessebene), Verträge mit Providern erneuert (kaufmännische Ebene), aber auch die Arbeitsweise der Mitarbeiter des Unternehmens und weiterer Betroffener werden verändert (Menschebene).
Je nach Thema werden entsprechende Experten herbeigezogen, um mit möglichst wenig Risiken und Unterbrechungen die Veränderung professionell herbeizuführen. Systemspezialisten für die Systemumbauten, Prozessdesigner für die Prozessanpassungen und Kaufmänner für die Verträge. Leider wird für die Ebene der betroffenen Mitarbeiter oft kein Spezialist herangezogen, um den „Umbau“ auf der Mitarbeiterebene risiko- und unterbrechungsarm umzusetzen. Diese Unterlassung hat oftmals schwerwiegende Folgen für das Projekt.
Viel Spaß beim Lesen. Feedback willkommen.
Servus
Michael Zwick
Macht Change krank?
Change ist offenbar in den Fokus gerückt. Auf einer Skala von eins („keine Bedeutung“) bis zehn („sehr hohe Bedeutung“) verorten 53 Prozent der Befragten einer Umfrage der Beraterfirma Mutaree unter Fach- und Führungskräften die Bedeutung des Erfolgs von Change-Projekten bei neun und zehn. Trotz dieser hohen Relevanz werden 79 Prozent der Studienteilnehmer nicht vom Tagesgeschäft entlastet. Gleichzeitig sagt jeder Zweite, er fühle sich wegen mangelnder Orientierung unsicher und habe wenig eigenen Einfluss auf das Projekt.
Auf cio.de gibt die Führungskräfte-Coachin Heide Marie Klein sieben Tipps, um der hohen Arbeitsverdichtung durch Change-Projekte und dem Zeitdruck gegenzusteuern:
7 Tipps gegen den (Change-)Stress
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Erstellt am 01/11/2019 13:14 durch zwickmic
Konzerne - Gefährliche Konzentration der Macht
Entsteht da ein gefährlicher Trend? Die Dominanz der Internetkonzerne wird schon länger beklagt. Google beherrscht Suchmaschinen, Facebook soziale Medien, Amazon zunehmend den Handel. In den USA gibt es einen Trend zu Monopolen, auch außerhalb der Techindustrie.
Welche Auswirkungen wird dieser Trend haben? Und wie sieht es in Europa aus?
Mit diesem Thema befasst sich der nachfolgende Artikel der Süddeutsche Zeitung:
Konzerne - Gefährliche Konzentration der Macht
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Erstellt am 07/11/2019 11:02 durch zwickmic
IT-Trends-Studie zur Digitalisierung in Deutschland
Für die IT-Trends-Studie erkundigt sich die Unternehmensberatung Capgemini regelmäßig bei mehr als 100 IT-Verantwortlichen von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz nach dem Stand der Dinge.
Die zentrale Frage: Wie weit ist und fühlt man sich in den deutschsprachigen Ländern in Sachen Digitalisierung?
Wie es aussieht, sind wir noch lange nicht dort, wo wir hin müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben bzw. nicht von Anderen abgehängt zu werden. Keine wirklich Überraschung…
Mehr Infos zur der Studie findet ihr bei t3n:
t3n: IT-Trends-Studie von Capgemini - Wo es bei der Digitalisierung noch hakt
Erfolgsfaktoren, CSF und KPIs im Change Management
Erfolg, Erfolg, Erfolg
, …
Erfolgreich zu sein tut einfach gut. Es gibt uns Kraft und ein super gutes Gefühl. Im Change ist Erfolg zu haben wie ein magischer Trunk, welcher den Change antreibt.
Erfolg habe ich oder erfolgreich bin ich, wenn ich das Ziel erreicht habe. Was immer auch das Ziel sein mag. Die Voraussatzung für Erfolg ist ein klar definiertes Ziel, welches ich auch erreichen kann UND ich mitbekomme, das ich das Ziel erreicht habe.
Erfolgreich zu sein heißt aber auch, dass man das Ziel erreicht und nicht vom Pfad abkommt. Auf „Spur“ zu bleiben, echt schwer, da es genug Ablenkungen gibt. Damit wir das Ziel erreichen und nicht vom Pfad abkommen, müssen wir immer wieder messen, ob wir noch auf dem Pfad sind. Ähnlich wie ein Navi beim Autofahren oder Wandern.
Was messen wir denn?
Natürlich messen wir, um festzustellen, ob wir am Ziel angekommen sind oder uns in Richtung Ziel bewegen. Jedes Ziel, unterstellt es ist SMART formuliert, hat sogenannte Erfolgsfaktoren.
Erfolgsfaktor = Faktor, Umstand, der zum Erfolg maßgeblich beiträgt (https://www.duden.de/rechtschreibung/Erfolgsfaktor).
Andersherum gesagt, wenn der Faktor/Umstand nicht berücksichtigt wird, wird der Erfolg ausbleiben und wir werden das Ziel nicht erreichen. Ein einfaches Beispiel: Beim Flicken eines Fahrradschlauchs ist ein Erfolgsfaktor, dass der Flicken das Loch abdichtet. Der reparierte Fahrradschlauch ist das Ziel.
Wenn schon ein Faktor maßgeblich für den Erfolg beiträgt, sollten wir dann nicht den Faktor immer wieder überprüfen, ob wir erfolgreich sind?
Wie machen wir denn das im Change Management?
Das Change Management selbst liefert hier keine Lösung. Wenn wir aber über den Tellerrand des Change Managements blicken und mal kurz beim Prozess Management vorbeischauen, finden wir CSF und KPI (Critical Success Factor, Key Perfomance Indicator). CFS und KPI werden in der Prozesswelt im Thema Verbesserung verwendet. Wenn ein KPI, in Bezug auf seinen CSF, aufzeigt, dass der Erfolg nicht oder nur teilweise erreicht wird, wird z. b. ein Prozessverbesserungszyklus gestartet oder eine Korrekturmaßnahme eingeleitet.
Der Erfolgsfaktor, in der Prozesswelt zusätzlich noch als kritisch klassifiziert, wird mit einer oder mehreren Messung versehen. Die Messung muss aber in der Lage sein, das Erreichen oder das Nichterreichen festzustellen. Auf unser Fahrradreparatur Beispiel bezogen wären mögliche Messungen
- die Positionierung des Flicken,
- ob es kleben bleibt und
- Das die Luft nicht mehr ausweicht
Alle drei können eindeutig nachgewiesen werden.
Zurück zum Change Management!
Das System von CSF und KPI kann man „problemlos“ auf das Change Management adaptieren. „Lernen von Anderen“ ist das Stichwort. Definieren Sie sich für Ihr Change Projekt entsprechende CSF und erstellen Sie passende und aussagekräftige KPIs. Die KPI sollten einfach messbar sein und Sie bei der Bewertung, ob der CSF erreicht wird oder nicht, unterstützen. Und WICHTIG: Die KPIs kommen auf Ihren stetigen Statusbericht!
Eine Beispiel:
Gemäß diverser Größen im Change Management (wie die HH Kotter, Senge, Levin) ist eine geeinte Führung ein Erfolgsfaktor. Wenn drei Koryphäen das schon postulieren, dann kann man das als kritischen Erfolgsfaktor bewerten.
Geeinte Führung? Das Führungsteam ist geeint oder nicht. Die Messung ist binär, also schwarz / weiß. Einen Graubereich gibt es nicht. Entsprechend richte ich einen KPI ein. Sobald eine Information zu mir gelangt, dass mindestens eine Führungskraft nicht oder nicht mehr hinter dem Change steht, schlägt der KPI an und ich weiß, ich muss aktiv werden.
Das Beispiel ist ein sehr einfaches Beispiel, aber es zeigt worauf es ankommt. Definieren Sie sich KPIs, damit Sie jederzeit sehen, in welchem Zustand Ihr Change ist.
Und nochmal: die KPIs kommen auf Ihren stetigen Statusbericht. Warum? Damit Sie sie jederzeit vor Augen haben und sofort reagieren können, falls ein KPI nicht so ist, wie sein sollte.
Leider ist die Messung nicht immer so einfach und selten kann ein Maßband angelegt werden. Ihre beste Messmöglichkeit ist ein gut ausgebildetes und funktionierendes Change Agent Netzwerk!
Das Schwierige ist, dass viele CSF subjektiv sind und es schwerer ist, nachweisbare KPIs zu finden.
Aber es gibt Hoffnung. In den meisten Fällen sind die KPI im Change Management in den einzelnen Change Projekten sehr sehr ähnlich. Also können Sie die Denkarbeit des ersten Change Projektes auf spätere Change Projekte replizieren.
Ich hoffe, ich konnte Sie ein Stück schlauer machen. Wenn nicht, dann melden Sie sich bei mir. Wenn JA, dann empfehlen Sie die mich weiter.
Salü
Michael Zwick
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Erstellt am 06/09/2019 09:34 durch zwickmic
Digitaler Stress
Die Digitalisierung ist das Thema dieser Zeit - wer die digitale Technologie ignoriert, wird es zukünftig schwer habe wettbewerbsfähig zu bleiben. Und eigentlich soll sie auch den Mitarbeitern die Arbeit erleichtert - aber sie hat auch durchaus negativen Auswirkungen. Viele leiden immer häufiger unter digitalem Stress. Es sind viele Faktoren, die Arbeitnehmer durch die Digitalisierung ihres Arbeitsplatzes als belastend oder stressig empfinden…
Was Mitarbeiter am meisten nervt, zeigt eine gemeinsame Studie der Universität Bayreuth, der Bundesanstalt für Arbeitsschutz & Arbeitsmedizin und des Fraunhofer-Instituts:
Jeder fünfte Arbeitnehmer empfindet "digitalen Stress"
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Erstellt am 14/11/2019 18:23 durch zwickmic
Digitaler Fussabdruck - 6 Links, die zeigen wie Google dich sieht
Google-Nutzer hinterlassen etliche Spuren im Netz. Für viele Nutzer wird es jedoch immer schwerer durchzublicken, was wie wo und wozu aufgezeichnet wird – und wer an den Daten partizipiert und sie zur Verfügung gestellt bekommt.t3n stellt euch sechs Links vor, die euren digitalen Fußabdruck aufzeigen.
t3n hat sechs Links gesammelt, die aufzeigen, was Google über euch weiß – insofern ihr die Aufzeichnung von Cookies, Standortdaten und Co. nicht sowieso schon deaktiviert habt:
t3n - Digitaler Fußabdruck: 6 Links, die zeigen, wie Google dich sieht
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Erstellt am 23/10/2019 10:50 durch zwickmic
Digitale Zusammenarbeit wird erfolgskritisch
Moderne digitale Technologien zur Zusammenarbeit werden in naher Zukunft ein selbstverständlicher Teil des Arbeitsplatzes sein und können die Arbeitseffizienz erhöhen - allerdings nur wenn die konkreten Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden! Der Weg dorthin kann aber durchaus steinig sein. Knapp zwei Drittel (65,4 Prozent) der Befragten der 4. Deutsche Social Collaboration Studie 2019 von Campana & Schott und der Technischen Universität Darmstadt sind nicht damit zufrieden, wie Social-Collaboration-Tools bislang in ihrem Unternehmen eingeführt wurden.
Es zeigt sich, dass die Beschäftigten bei der Einführung neuer Technologien und Prozesse durch Change-Management begleitet werden müssen. Die Studie belegt klar, dass umfassende Maßnahmen zu einer erfolgreichen Implementierung von Social-Collaboration-Tools führen.
Den Artikel von der computerwoche zu dieser Studie finden Sie auf nachfolgender Webseite:
Social Collaboration - Digitale Zusammenarbeit wird erfolgskritisch
Digital und distanziert
Unternehmen werden produktiver und effizienter. Mitarbeiter sind „always connected“ und können Vorgänge besser steuern. Collaboration Software, digitale Wissensplattformen und andere Tools sparen Zeit. Doch beispielsweise im Hinblick auf Arbeitsbedingungen und Kommunikation hat diese Entwicklung auch Schattenseiten.
Wenn selbst Kollegen im selben Raum über E-Mail oder Chat kommunizieren, wie das zunehmend der Fall ist, leidet der Umgang miteinander. Ein Spagat wird gebraucht, um die Digitalisierung auf menschliche Weise voranzubringen und dabei den persönlichen Kontakt zwischen Kollegen zu stärken – gerade auch über Abteilungsgrenzen hinweg.
Den gesamten Artikel finden Sie auf der Webseite des „Human Resources Manager“:
Die New-Work-Illusion
New Work gilt in Unternehmen als Allheilmittel im Kampf um Talente und Innovationen. Doch viele Firmen in Deutschland scheitern an der Umsetzung.
Wenn Unternehmen die Einführung der „neuen Arbeitswelt“ nicht zu Ende denken…
Lesen Sie dazu einen interessanten Artikel des Handelsblatt:
Agiles Arbeiten, flache Hierarchien, offene Büroräume: Die New-Work-Illusion
Corona Virus und Change Management März 2020
Noch einer der mit der Situation Umsatz machen möchte. Darum geht es hier nicht. Ich finde aus der Rede von Herrn Söder am 16.03.2020 zum Katastrophenstatus der Bayern kann so mache Führungskraft viel lernen.
Schaut euch das Video an und stellt mal in den Hintergrund, ob Ihr Herrn Söder mögt oder nicht, und legt die Maßnahmen nicht auf die Goldwaage. Achtet mal mehr darauf, was die Intension dahinter ist, warum er das sagt. Das Video zur Pressekonferenz dauert 15 Minuten. Ich will jetzt das Video nicht im Detail kommentieren, schaut es euch selbst an.
In dem Video habe ich einige Ansätze aus dem Change Management gefunden. Nicht dass das Change Management das erfunden hat, aber Katastrophen Management sollte, wie ein Projekt, nicht nur die physische Bewältigung managen. Auch Menschen müssen eingebunden und informiert werden.
Was hat er gemacht
Gleich zu Anfang macht er klar, dass jetzt nicht mehr zu spaßen ist. Klare Aussage, es muss sich was ändern. Zeigt auf, dass dringend etwas getan werden muss, dass es so nicht mehr weiter gehen kann (Kotters erster Schritt der Dringlichkeit, Bridges Mark the Ending).
Danach gibt er gleich das oberste Ziel bekannt und im Verlauf der Ansprache auch weitere Unterziele. Er sagt klar, was zu erreichen ist. Weiter geht er auch auf die Konsequenzen der Katastrophe ein. Spricht auch von Tod. Drastisch, aber wenn es so ist.
Mehrmals fordert er alle auf, sich daran zu beteiligen. Nicht die Füße still zu halten. Aber auch sozial zu sein und z. B. keine Hamsterkäufe durchzuführen. Stichwort Klopapier.
Es werden die Maßnahmen und Einschränkungen erläutert. Beides differenziert und im Detail festgestellt.
Alles in allem hat er damit die Sorgen und Nöte der Menschen angesprochen und eine Lösung adressiert.
Die auferlegten Einschränkungen hat er erläutert. Damit diese Sinn gegeben. Erklärt das WARUM der Maßnahmen, dass die Maßnahmen einschneidend, herausfordernd für Wirtschaft, Gesellschaft und Medizinwesen sind.
Mit seiner Aussage zur finanziellen Sicherung geht er auf das Grundbedürfnis der persönlichen Absicherung ein (Maslow).
Immer wieder stellt er die Geschlossenheit der Führung heraus und wiederholt seine Kernaussage:
Niemand wird alleine gelassen, bzw. hängen gelassen. Kein Grund zur Panik oder Hamsterkäufe.Das Leben geht weiter und wird auch gesichert.
Er hat immer wieder aktuelle Problem adressiert und Lösung gegeben. Bittet um soziales Verhalten und um Ruhe und Besonnenheit.
Ab 15:05 im Video, einem schönen Schlusswort, geht er auch auf Widerständler ein und bittet um Verständnis. Nicht alles ist perfekt und wir müssen aus der Situation lernen.
Zusammenfassend was zu tun ist
- Das „Ende des Jetzt“ markieren. (Und ich glaube, dass Deutschland nach der Krise nicht mehr das Deutschland von davor sein wird).
- Dringlichkeit/Wichtigkeit erzeugen.
- Einen Plan zeigen.
- Auf Sorgen und Nöte eingehen.
- Anstehende Fragen, Sorgen und Probleme beantworten, adressieren und Lösungen geben.
- Verständniswerbung.
- Sicherheit gegeben.
- Mehrwert der Aktionen aufzeigen.
- Auch Seiteneffekte. Z. B. Kommunalwahlen ansprechen und darauf eingehen. Dadurch störende Seiteneffekte mindern.
Viele Firmen haben Ihre Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt, fordern Urlaub zu nehmen oder Überstunden abzubauen. Viele Mitarbeiter dümpeln jetzt vor sich hin und werden immer mehr unsicher. Drehen sich im Kreis und kochen im eigenen Saft. Sie jetzt allein zu lassen ist fatal. Gerüchteküche willkommen. Schon das Whatsapp Video mit den Schmerztabletten gesehen?
Die Chefs und Führungskräfte sind jetzt speziell gefordert, Sicherheit und Zuversicht zu schaffen. Dabei, so finde ich, ist Tacheles sprechen angesagt.
Bleiben wir möglichst gesund.
Michael Zwick
Hier noch der Videolink. https://www.youtube.com/watch?v=QE3K3j0HV6I
Erstellt am 17/03/2020 17:53 durch zwickmic
Change Management zur Minderung des Projektrisikos
Sorry. derEintrag ist umgezogen
https://www.bluechange.de/blog/artikel/20230323-change_management_zur_minderung_des_projektrisikos
Erstellt am 24/03/2023 11:08 durch zwickmic
Berufswelt im Wandel - das sind die Berufe der Zukunft
Wie werden die KI und Roboter unsere Arbeit verändern? Sie werden uns definitiv einiges an Arbeit wegnehmen - und was dann? Was für neue Berufe wird es dann geben, für die der Mensch gebraucht wird? Und welche Skills werden für diese neuen Berufe gebraucht werden?
Die Prognosen, welche Arbeitsplätze genau in Zukunft entstehen könnten, haben der Cognizant-Manager Benjamin Pring und sein Team nicht ohne Grund erstellt. Vielmehr wollen sie für ihre Kunden – unter anderem Fluggesellschaften, Banken und Versicherer – kommende Umbrüche vorhersehen. Und wie die aussehen könnten, können Sie im FAZ-Artikel erfahren:
Berufswelt im Wandel - das sind die Berufe der Zukunft
Arbeit 4.0 - und was passiert mit der Kollegenschaft?
Zu den Fragen nach der neuen, digitalen Arbeitswelt, die in letzter Zeit verstärkt diskutiert werden, gehört auch die, was mit der Kollegenschaft passieren wird. Wird es feste Kollegen überhaupt noch geben oder werden wir, gesteuert von Apps, weitgehend isoliert arbeiten, allenfalls in unverbindlichen, ständig wechselnden Netzwerken?
Die Philosophin Lisa Herzog gibt in ihrer „Zeit“-Kolumne Entwarnung: Die Teamarbeit stirbt nicht aus. Wie es mit der Kollegenschaft im Zeitalter der Arbeit 4.0 genau aussehen wird bzw. aussehen könnte, lesen Sie hier:
Ist der neue Kollege ein Roboter?
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Erstellt am 04/11/2019 11:17 durch zwickmic
Agilität gibt es nicht von der Stange
„Das Gegenteil von gut ist gut gemeint“. Dieser Ausspruch trifft auch auf viele Versuche zu, Unternehmen auf neue Arbeitsformen umzustellen – ob man sie nun Agilität, New Work oder Arbeit 4.0 nennt.
Prof. Dr. Heike Bruch,Leiterin des Instituts für Führung und Personalmanagement, St. Gallen, legt in einem Beitrag auf XING dar, dass eine Transformation nur mit einer maßgeschneiderten Strategie gelingt. Hat man diese nicht, stürzt sich vielleicht sogar blindlings in Veränderungsprozesse, schadet dies meist mehr, als es nutzt. Wer sich oberflächlich in die Transformation stürzt, verunsichert nur alle.
Agilität gibt es nicht von der Stange - Prof. Dr. Heike Bruch
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Erstellt am 23/10/2019 11:06 durch zwickmic
Agile FAQ: Was Sie über agiles Projektmanagement wissen müssen
Sie sind Projektmanagement-Einsteiger oder wollen einfach nur mehr über das Schlagwort Agile erfahren? cio.de hat in Form von FAQ das Basiswissen zum Thema zusammengefasst.
Hier geht es zu den zehn Fragen und ihre jeweiligen Antworten, die einen Überblick über das grundlegende Wissen zum Thema geben:
Basiswissen zum agilen Projektmanagement
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Erstellt am 06/11/2019 16:14 durch zwickmic
Agil wollen ist nicht gleich agil können
„Findet derzeit tatsächlich ein fundamentaler Wandel in Unternehmenskultur und Arbeitsweisen statt oder verkünden Unternehmen bloß, dass sie zwar agil sein wollen, aber eigentlich ihre Strukturen nicht aufgeben wollen oder können?“
Dieser Frage geht ein Artikel der CIO nach und zieht dafür auch eine Lünendonk-Studie heran:
Digitale Transformation - Agil wollen ist nicht gleich agil können
Endlich ein passendes agiles Projekt Management
Ich bin schon lange in der agilen Welt als Trainer, Berater und Coach unterwegs und haben mir einiges angeschaut, mich zertifiziert, es angewendet oder versucht.
In den folgenden Frameworks bin ich akkreditiert: Scrum, SAFe und AgilePM.
Die zwei bekannten Frameworks Scrum und SAFe haben irgendwie nicht so recht gepasst. Das Eine zu „klein“, das Andere zu „groß“.
Scrum ist super und hat viele schöne Ansätze, aber meines Erachtens zu sehr begrenzt auf das Entwicklerteam und das Entwickeln von Inkrementen. Der Bezug zum Business ist zwar durch den Product Owner vorhanden, aber das kommt meiner Meinung nach nicht so richtig rüber.
SAFe ist da schon besser, geht mir aber schon zu weit. Mit Portfolio und Programm Management bindet es sehr gut das Business ein, aber irgendwie muss das gesamte Business mitspielen/umgebaut werden.
Das Agile Projekt Management des Agile Business Consortium (vormals DSDM) schließt -meines Erachtens- die Lücke perfekt. In den 90ern auf dem RAD entwickelt hat es eine genau so lange Geschichte wie Scrum und ist entsprechend ausgereift. Das AgilePM bezieht sich ebenfalls auf das Agile Manifest, verwendet entsprechende agile Methoden und Grundprinzipien.
Was mir auch sehr gefällt, ist, dass das AgilePM sich auch um die Inbetriebnahme des Inkrements kümmert. Dazu definiert es eine Deployment Phase, welche nach dem Development kommt.
Beim Lesen und Erlernen von AgilePM hat mich vieles an PRINCE2 erinnert. Dennoch ist AgilePM kein Hybrid, sondern von Anfang an als agile Methode entwickelt.
Ich habe ein Vergleichstool für die Methoden Scrum, AgilesPM und PRINCE2 erstellt. Aufgrund einiger einfacher Fragen können die Methoden zueinander verglichen werden.
Feedback gerne Willkommen.
Salü
Michael Zwick
Überarbeitet am 10/06/2023 11:36 durch zwickmic
Management of Change - Ursachen Wirkung Fallstricke Lösungen - Übersicht
Obwohl viele große Change Initiativen durch die IT getrieben werden, stelle ich immer wieder fest, dass viele Unternehmen es leider verpassen bei IT Veränderungen - wie z.B. die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, neue Software, New Work - an den Faktor Mensch zu denken und diese in das Vorgehen einzubinden.
In einen dreiteiligen Betrag kommentiere ich meine Sketch-Note zu dem Thema der als Gesamtübersicht hier zu finden ist.
Teil 1 - Change Management Abgrenzung und Anwendungsgebiete
Teil 2 – Die Folgen ohne Change Management|
Teil 3 - Wieviel und was bringt Change Management
Viel Spaß beim Lesen. Feedback willkommen.
Hier noch das komplette Sketch Note
Servus
Michael Zwick
Erstellt am 06/06/2023 11:56 durch zwickmic
Management of Change - Ursachen ⋅ Wirkung ⋅ Fallstricke ⋅ Lösungen - Teil 3
Im Rahmen der IT Tage im Dezember 2019 in Frankfurt/M. hatte ich mir vorgenommen, in meiner Session den ITler das Thema „Change Management bzw. Veränderungsmanagement“ näher zu bringen. Obwohl viele große Change Initiativen durch die IT getrieben werden, stelle ich immer wieder fest, dass viele Unternehmen es leider verpassen bei IT Veränderungen, wie z.B. neue Software, New Work, an den Faktor Mensch zu denken und diese in das Vorgehen einzubinden. In einen dreiteiligen Betrag kommentiere ich mein Vortrags-Sketch-Note der als Gesamtübersicht hier zu finden ist.
Teil 1 - Change Management Abgrenzung und Anwendungsgebiete
Teil 2 – Die Folgen ohne Change Management
Teil 3 - Wieviel und was bringt Change Management
Und wieviel Change Management braucht man?
Immer wieder werde ich gefragt, wieviel Change Management nötig ist und welchen Betrag genau man damit einsparen kann. Natürlich kann man keinen genauen Betrag ausweisen aber machen Sie sich bewusst, wieviel Schaden das Unternehmen nimmt, wenn große Projekte (z.B. SAP Einführungen) scheitern und Auftragseinbußen, Marktverlust u.ä. die Folge sind. Manch ein Unternehmen hat eine wichtige Wende gar nicht geschafft, hat viel Geld verloren und / oder musste komplett aufgeben…
Jeder Projekt ist anders, so ist auch jede Change Initiative anders - und auch jedes Unternehmen ist anders. Ein 08-15-Ansatz ist -nach meiner Meinung- deshalb nicht möglich. Wie jeder Mensch ist auch jedes Unternehmen sehr individuell und muss einen angepassten Change Management Ansatz verwenden. Grundsätzlich kann man sagen, dass der Umfang des Change Management Einsatzes von der Größe/Komplexität eines Change Vorhabens abhängt – je größer die Auswirkungen des Changes auf die Menschen im Unternehmen sind und somit ihr Arbeitsprozesse sowie -welt verändern, desto mehr Change Management muss zum Einsatz kommen.
Beim Change Management können auch die Methoden des Risiko Managements angewendet werden, um herauszufinden wie hoch die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist und wie stark die Auswirkungen des Scheiterns sein könnten.
Wenn wir die technische Ebene im Projekt den Risiko Management unterziehen, kommen wir meist sehr schnell zu einer Risikobewertung. Zum Verständnis hier ein paar Beispiele zu technischen Projekten und deren Risikoeinschätzungen:
Der Einbau einer Fritzbox birgt nur eine geringe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns, da es im Verhältnis ein kleines Projekt mit geringer Komplexität ist. Auch die Auswirkungen sind eher gering, da im Notfall meist noch auf das vorherige System zurückgegriffen werden kann. Das Risiko ist im grünen Bereich.
Im Gegensatz dazu ist der Umzug einer Serverfarm ein viel komplexeres Vorhaben, da es oftmals auch an fundierter Erfahrung fehlt. Das Scheitern kann große negative Auswirkungen mit sich bringen, denn im Fall eines Scheiterns können die Geschäftsprozesse nicht mehr ausgeführt werden und die Unternehmenstätigkeiten kommen im schlimmsten Fall komplett zum Erliegen. Das Risiko ist im roten Bereich. Eine ähnliche Risikoeinschätzung müssen wir auch auf der Ebene der Personen durchführen. Wie hoch ist das Risiko des Scheiterns, wenn die Akteure und Betroffenen im Projekt nicht „mitspielen“?
Wenn bei einem Projekt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns hoch ist, muss etwas getan werden, um die Wahrscheinlichkeit zu reduzieren. Unter anderem werden in solch einem Fall professionelle, fachliche Unterstützung an Bord geholt. Und so sollte bei großen Vorhaben mit hohem Risiko nicht nur technische / projektspezifische Fachkompetenz, sondern auch Change Kompetenz hinzugezogen und in das Projekt eingebunden werden (z.B. ein Change Manager) – und zwar von Anfang an, d.h. schon bei der Projektvorbereitung und -planung. Ob das zwingend externe Unterstützung / ein externer Spezialist sein muss, hängt davon ab, welche Change Kompetenzen bereits intern im Unternehmen vorhanden sind.
Das Risiko Management hilft uns auch bei der Klärung der Frage, wieviel das Change Management kosten darf. Entsprechende Kalkulationsformeln sind in unserem YouTube Video https://www.youtube.com/watch?v=8K5zCBLDzTY&t=5s zu finden.
Und was macht das Change Management?
Das Change Management fokussiert sich im Rahmen des Change Vorhabens auf den wertvollsten Faktor des Unternehmens: die Menschen! Kein Unternehmen könnte ohne seine Mitarbeiter Umsatz generieren. Es sind die Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass Produkte entstehen, produziert und verkauft werden. Sie kennen am besten ihre jeweiligen Arbeitsgebiete und die dazugehörigen Prozesse. Sie nicht wertzuschätzen und bei Veränderungsprozesse außen vor zu lassen, auf ihr Wissen und ihre Erfahrung zu verzichten wäre dumm bis fatal. Deshalb hat im Rahmen des Change Management die Kommunikation einen sehr wichtigen Stellenwert. Damit Mitarbeiter dem Unternehmen weiterhin ihr Vertrauen und ihre volle Energie schenken, müssen sie das Gefühl haben, dass das Unternehmen dieses auch verdient. Die Mitarbeiter sind die Experten auf ihrem jeweiligen Arbeitsgebiet und können z.B. bei einer neuen Software meist am besten einschätzen, ob sie zum Unternehmen und den Prozessen passt, ob sie den gewünschten Mehrwert bringen wird, wo Probleme auftreten könnten, auf was bei einer Anpassungen geachtet werden sollte, usw. Damit die Mitarbeiter dem Unternehmen vertrauen und sich in das Veränderungsvorhaben investieren, müssen Sie eine Basis schaffen:
Transparenz
Informieren Sie die Menschen frühzeitig über mögliche Veränderungen (z.B. eine neue Software), die die Zukunft des Unternehmens / Abteilung sichern soll. Nur mit Transparenz können Sie Gerüchte und Sabotage minimieren.
Sinn
Legen sie ausführlich und verständlich dar, weshalb diese Veränderungen kommen muss und welche Konsequenzen für das Unternehmen ansonsten folgen würden.
Vision
Visualisieren Sie die Zukunft des Unternehmens / der Abteilung.
Ehrlichkeit
Sagen Sie die Wahrheit, welche Folgen diese Veränderungen mit sich bringen werden. Die Mitarbeiter müssen sowohl die positiven als auch die negativen Folgen erfahren und verstehen damit sie für sich Klarheit bekommen und sie sich nichts (eventuell falsches) aus Gerüchten zusammenreimen. Jeder muss verstehen, was die Veränderungen für einen selbst bedeuten und was passieren wird.
Aktive Einbindung
Involvieren Sie die Mitarbeiter aktiv! Nehmen Sie ihre Ängste, Bedenken ernst und lassen Sie sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen – sie sind wertvoll und werden Sie vielleicht vor Fehlentscheidungen bewahren.
Kompetenzentwicklung
Schulen und Trainieren Sie ihre Mitarbeiter – damit vermeiden Sie Kompetenzängste.
Hier einige Fallstricke und Stolperstein beim Change Initiativen kurzgefasst
- Das Change Vorhaben wird unterschätzt.
- Es werden nicht alle Stakeholder Gruppen identifiziert und deren Interessen beleuchtet.
- Sinn & Zweck, die Notwendigkeit und das Ziel des Change Vorhabens werden nicht nachvollziehbar vermittelt.
- Der anvisierten Veränderungen werden als „Unsinn“ angesehen, da sie (gefühlt) im Widerspruch zu anderen -bereits laufenden- Projekt stehen.
- Die Mitarbeiter / Zielgruppe werden nicht aktiv eingebunden, ihre Expertisen, Hinweise und Ideenpotential werden nicht genutzt.
- Bewusstsein für die verschiedenen Phasen und Hürden in einem Change Prozess ist nicht vorhanden.
- Es gibt nicht ausreichend Informationen (auf unterschiedlichen Kommunikationswegen) und kein Austausch zum Change Vorhaben (kontinuierliche und aktive Kommunikation).
- Es wird die falsche Sprache/Slang/Duktus verwendet.
- Der Change wird zur reinen Chefsache erklärt.
- Der Change ist geheim und wird nur als Gerücht weitergetragen.
- Die Führung ist kein Vorbild und führt nicht durch den Change.
- Die „Influencer“ im Unternehmen werden nicht als Kommunikatoren und Multiplikatoren eingesetzt.
- Kleinen Erfolge und geschafften Hürden werden nicht honoriert und gefeiert.
Fazit
Wir werden tagtäglich mit Veränderungen konfrontiert und das wird sich auch nicht mehr ändern. Schon gar nicht in einer immer digitaler werdenden Welt. Sie kennen bestimmt den Spruch „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – die Frage ist, wie wir damit umgehen. Kleine Veränderungen bekommen wir meist leicht gemanagt. Große, komplexe Veränderungen brauchen mehr Aufmerksamkeit. Auch bei IT Projekten – oder gerade bei IT Projekten!!
Doch mit Hilfe des Risiko Managements und der richtigen Menge an Change Management (individuell angepasst an die Veränderungsinitiative und die Menschen, die diese durchleben werden) sowie den Mitarbeitern und Spezialisten kann das gemeinsame Nehmen der Hürden beginnen.
ABER:
Jeder muss für sich durch den Change gehen, d.h. jeder Betroffene muss sich mit dem Change auseinandersetzen und für sich die Frage klären, was sein Part nach dem Change sein wird.
UND:
Das Projekt, also die IT, hat die Verantwortung den Betroffenen alle Informationen zu liefern, damit sie eine fundierte Entscheidung treffen können.
Stehen wir zu unserer Verantwortung und machen es richtig.
In diesem Sinne, Danke fürs Lesen!
Michael Zwick
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Überarbeitet am 06/06/2026 10:38 durch zwickmic
Management of Change - Ursachen ⋅ Wirkung ⋅ Fallstricke ⋅ Lösungen - Teil 2
Im Rahmen der IT Tage im Dezember 2019 in Frankfurt/M. hatte ich mir vorgenommen, in meiner Session den ITler das Thema „Change Management bzw. Veränderungsmanagement“ näher zu bringen. Obwohl viele große Change Initiativen durch die IT getrieben werden, stelle ich immer wieder fest, dass viele Unternehmen es leider verpassen bei IT Veränderungen, wie z.B. neue Software, New Work, an den Faktor Mensch zu denken und diese in das Vorgehen einzubinden. In einen dreiteiligen Betrag kommentiere ich mein Vortrags-Sketch-Note der als Gesamtübersicht hier zu finden ist.
Teil 1 - Change Management Abgrenzung und Anwendungsgebiete
Teil 2 – Die Folgen ohne Change Management
Teil 2 – Die Folgen ohne Change Management
Und was hat das zur Folge?
Wir versuchen erstmal uns um die Veränderung zu drücken und vermeiden, uns intensiver mit dem Thema zu beschäftigen. Unbewusst hoffen wir vielleicht, dass sich das Thema von allein erledigt, wir das Ganze aussitzen können. Es wird der Veränderung keine Beachtung geschenkt, sondern weitergemacht wie bisher. Wenn wir mit dem Ignorieren nicht erfolgreich sind und die anstehende Veränderung nicht -wie gehofft- verschwindet, versuchen wir zumindest so wenig Arbeit / Energie wie möglich zu investieren. Bestenfalls werden die To-Do‘s zum Projekt nur „versehentlich“ vergessen, es wird getrödelt / nur langsam angegangen - schließlich hat man mit dem Tagesgeschäft schon genug zu tun. Schlimmer wird die Situation, wenn die Change Initiative nicht nur „nicht beachtet“ wird, sondern schlecht geredet wird und sogar Stimmung dagegen gemacht wird. Wenn dann noch Sabotage hinzukommt, wird es sehr schwierig bis unmöglich die Menschen für den Change zu motivieren. Keiner möchte seine Energie für etwas verschwenden, dass als sinnlos angesehen wird.
Und was sind die Auswirkungen?
Das eigentliche Projekt hat noch gar nicht richtig angefangen und trotzdem hat es schon Auswirkungen auf das Unternehmen. Auch wenn noch nichts richtig gestartet hat, bringen allein schon die Gerüchte über das was passieren wird oder auch passieren könnte (von dem man aber noch gar nichts definitives weiß) Unruhe in das Unternehmen. Allein die Tatsache, dass da was kommen könnte, dass die eigenen Routinen beeinflussen könnte, lässt die Menschen unruhig werden. Gerüchte machen die Runde, Ängste werden ausgelöst, jeder macht sich über die Auswirkungen Gedanken, es wird über den Sinn bzw. Unsinn dieser Veränderung diskutiert – und das alles während der Arbeitszeit. Ohne, dass etwas „für“ den Change getan wird, wird die Aufmerksamkeit vom Tagesgeschäft abgezogen, aber leider nicht positiv für den Change eingesetzt. Darunter leidet die Performance des Unternehmens! Wir sind vom Tagesgeschäft abgelenkt, die Produktivität sinkt – in unserem Kopf tut sich viel und muss mit den anderen „Betroffenen“ besprochen werden. Das Projekt kommt nicht voran, weil alle damit beschäftigt sind, die vom Change ausgehenden Gefahren und Auswirkungen abzuschätzen.
Die Folgen:
- Tagesgeschäft leidet
- Interne Spannungen und Konflikte
- Mitarbeiterresignation
- Termine können nicht gehalten werden
- Verzug beim Projekt
- Projekt-Mehrkosten
- Produktivitätseinbruch
- Verspätete Rückkehr zur Produktivität
Wenn dann das Projekt auch noch boykottiert wird und die Change-Initiative zu scheitern droht, wird die Situation besonders heikel…
- Verlust von Mitarbeitern
- Möglicherweise Projekt-Abbruch
- Imageverlust
- Auftragseinbußen
- Marktverlust
- Verlust von Kunden
- Opportunitätskosten
- Konkurs
Und wie kann Change Management hier helfen?
Um es gleich vorweg zu sagen: beim Change Management geht es nicht darum den Change schön zu reden, sondern darum, Menschen vor dem Projekt-Start abzuholen, sie aktiv einzubinden und die Betroffenen entscheidungskompetent über ihre Zukunft zu machen. Es geht also darum, die Ziele zu vermitteln, Unklarheiten zu bereinigen, die Menschen, die die Aufgaben und Prozesse im Unternehmen am besten kennen, ernst zu nehmen und aktiv einzubinden und damit die Zeit sowie Kosten, die durch Produktivitätseinbrüche, Projektverzögerungen oder sogar Projektabbrüche entstehen, so gering wie möglich zu halten. Kein Unternehmen kann es sich leisten Geld sinnlos zu verpulvern, Kunden zu verlieren, sein Image zu beschädigen und Marktanteile an die Mitbewerber abzugeben!
Hier geht es zum dritten Teil: Wieviel und was bringt Change Management
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Überarbeitet am 06/06/2023 10:38 durch zwickmic
Management of Change - Ursachen ⋅ Wirkung ⋅ Fallstricke ⋅ Lösungen - Teil 1
Obwohl viele große Change Initiativen durch die IT getrieben werden, stelle ich immer wieder fest, dass viele Unternehmen es leider verpassen bei IT Veränderungen - wie z.B. die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, neue Software, New Work - an den Faktor Mensch zu denken und diese in das Vorgehen einzubinden. In einen dreiteiligen Betrag kommentiere ich meine Sketch-Note zu dem Thema der als Gesamtübersicht hier zu finden ist.
Teil 1 – Change Management Abgrenzung und Anwendungsgebiete
Teil 1 – Change Management Abgrenzung und Anwendungsgebiete
Change Management – ein oft verwendeter Begriff
Wenn ich in der IT von Change Management rede, dann denken fast alle gleich an die ITIL, und zwar an den einen Prozess, der die Umbauten an den Systemen genehmigt. Außerhalb der IT wird unter Change Management oft etwas weniger greifbares verstanden und es gibt leider immer noch genügend Leute, die das Ganze mit Esoterik in Verbindung bringen. Das Change Management hat allerdings gar nichts mit Esoterik oder „Wir-haben-uns-alle-lieb“ zu tun und ist auch keine Zauberei, sondern es ist ein Vorgehen, um die Menschen im Unternehmen (manchmal auch nur einzelne Mitarbeiter-Gruppen), für eine neue, noch unbekannte Zukunft vorzubereiten. Change Management sollte deshalb fester Bestandteil von Projekten sein. Vor allem, bei Veränderungsvorhaben, bei denen es um viel Geld, Zeit und die Reputation eines Unternehmens geht. Change Management ist eine Fachkompetenz, welche erlernt und zertifiziert werden kann und mit der sich jeder Projektmanager (ja, auch IT Projektmanager) befassen sollte – zumindest die Grundlagen sollte jeder verinnerlicht haben.
Welche IT Projekten gibt es und welche von diesen sollten das Change Management einbinden?
IT Projekte, die nur einen Austausch von „Geräten“ bedeuten und nur eine geringe Veränderung / Umstellung mit sich bringen, müssen meist kein Change Management einbinden. Diese Veränderung, z.B. Austausch von Servern, betrifft meist nur eine kleine Gruppe von Personen wie z.B. die Administratoren. Diese müssen natürlich auf die Umstellung entsprechend vorbereitet und geschult werden, damit sie den Austausch der Geräte durchführen und diese später auch betreuen können. Auf die meisten anderen Personen im Unternehmen, die Anwender, hat der Austausch meist keine Auswirkung – ihre Arbeit verändert sich durch diesen Wechsel nicht, sie bekommen diese IT interne Infrastruktur Veränderung oftmals gar nicht mit. Ganz anders sieht es bei einem großen IT Projekt, wie z.B. eine Einführung oder ein Austausch einer neuen Software (wie z.B. eine ERP Software), aus, die sowohl die IT Abteilung, als auch die Anwender betrifft und somit für einen großen Teil oder sogar alle Mitarbeiter eine Umstellung bedeutet. Zumal so eine Veränderung nicht nur das Arbeiten mit einer neuen Software mit sich bringt (allein diese Tatsache macht den Einsatz von Change Management sinnvoll), sondern oftmals auch die Arbeitsprozesse stark beeinflusst. Hier auf das Change Management zu verzichten, kann fatale Folgen haben. Der Change hat in solch einem Projekt Auswirkungen und Konsequenzen auf Verfahren, Vorgehen, Prozesse und Verhalten. Und ähnlich wie bei den IT fachlichen Themen im Projekt, wird auch im Change Management analysiert, der Gap ermittelt, geplant und umgesetzt.
Menschen sind bockig
Und damit kommen wir zum Faktor Mensch – denn obwohl es sich bei der Einführung der Software augenscheinlich um ein technisches Projekt handelt, sind von dieser technischen Veränderung nicht nur die Menschen in der IT sondern besonders die Menschen vor den Computer betroffen und müssen mit dieser Veränderung umgehen. Und es liegt in der Natur des Menschen, dass die meisten Personen auf Veränderung erstmal skeptisch bis abweisend reagieren.
Warum ist das so?
Eigentlich führt man neue Software ein, um die Prozesse in Unternehmen zu optimieren, die Effizienz zu steigern und damit eine Verbesserung herbeizuführen!? Das Ganze soll doch den Mitarbeitern „Erleichterung“ bringen!? Das Problem dabei: Wir Menschen sehen das erstmal nicht so. Neues wirken auf uns oft erstmal bedrohlich und machen uns Angst, denn in unserer frühen Vergangenheit, sprich in der Steinzeit, konnte etwas Neues tödlich enden.
Die negative Seite der Veränderung bedeutet unter anderem folgendes:
| Bedrohung | Angst vor Jobverlust/ Existenzangst. |
| Verlust | Materielle (Jobverlust und damit kein Einkommen) und immaterielle Einbußen (z.B. Verlust der Leitungsfunktion durch Rationalisierung) |
| Kompetenzangst | Neben dem Tagesgeschäft jetzt auch noch das… |
Zudem kommen noch Herausforderungen hinzu:
| Müdigkeit | Schon wieder was Neues! Mit jedem neuen Chef eine Neuerung/Veränderungen… Und nichts wird wirklich zu Ende gebracht. |
| Fremdsteuerung | Das Gefühl auf nichts Einfluss zu haben und nur funktionieren zu müssen. |
| Kompetenzangst | Ob ich das schaffe? Werde ich mit der neuen Technik/Software klarkommen oder wird es mich überfordern? |
| Trägheit / Faulheit | Es hat doch bis jetzt auch irgendwie funktioniert – warum etwas ändern? Viel zu anstrengend! Wir sitzen es einfach aus… |
Solange ein Mensch also nicht absehen kann, welche Auswirkungen -negative wie positive- die Veränderung für einen selbst mit sich bringt, wird er über eine Veränderung nicht jubeln. Das kommt von unserer Steinzeitdenke, die genetisch verankert ist:
| Neues & Unbekanntes | GEFAHR Unbekannte Pflanze z.B. Beeren→ könnte giftig sein |
| Bekanntes & Altbewährtes | SICHER, bekannte Beeren → habe ich schon öfters gegessen und es ging mir danach nicht schlecht |
| Routinen | EINFACH & GUT, ich weiß, wo ich die essbaren Beeren finde und kenne den Weg zum Strauch → kann schnell meinen Hunger stillen |
Fast keiner gibt gerne seine Routinen auf, auch wenn sie vielleicht nicht perfekt sind. Aber was man kennt, fällt einem leichter zu tun, denn wir erledigen diese Aktivitäten automatisch, ohne groß nachzudenken (auch wenn sie vielleicht keinen Spaß machen). Es erfordert keine große Anstrengung – denn wir wissen ja, wie alles geht. Neues erfordert bewusstes Handeln und das wiederum bedeutet Anstrengung. Und die wollen wir Menschen möglichst vermeiden.
Hier geht es zum zweiten Teil: Die Folgen ohne Change Management.
Unser Change Management Individualtraining Ergebnisübersicht
Wir von der Blue Change Solutions bieten vereinzelt Individualtraining für Einzelpersonen an. Viele stellen sich die Frage, ob Change Management als Einzeltraining Sinn macht. oder ob es genügend Austausch und Impulse für den Einzelteilnehmer gibt?
Ein Individualtraining hat den Vorteil, dass der Trainer sehr genau auf die Fragestellung und die Change Situation des Teilnehmenden eingehen kann. Also sehr genau Tipps und Impulse geben kann. Bei vor Ort Trainings können wir auch sehr genau in die Situation eintauchen.
Die in den Training zu vermittelnden allgemeinen Change Management Inhalte habe ich auf 12 DIN A3 Blättern zusammengefasst. Daraus ist eine super schöne Übersicht geworden.
Die Impulse, welche ich in den Trainings gebe, kann ich leider nicht mit euch teilen. Sorry.
Gerne können wir uns über ein intensives Individualtraining unterhalten.
Viel Spaß beim Anschauen und bitte gerne Feedback.
Michael
Erstellt am 2023/05/09 21:55 durch zwickmic
David gegen Goliath - FitSM vs. ITIL
Vorwort
FitSM oder ITIL, ITIL oder FitSM? Es klingt fast wie das Zitat von Shakespeare „Sein oder Nichtsein“. Welches Framework ist letztendlich das bessere? Welches Framework passt zu meiner Organisation? Besteht ein „Glaubenskrieg“ zwischen den Anhängern von FitSM und ITIL?
Solche und ähnliche Fragen habe ich mir gestellt oder sind mir aus meine Kundenumfeld gestellt worden. Wie gibt man auf solche Fragen eine objektive Antwort, vor allem, wenn man über 20 Jahre als ITIL-Experte unterwegs ist und war. Wer kann also eine neutrale objektive Sicht auf die beiden Frameworks geben? Da fiel mir ChatGPT ein. Neutraler und objektiver geht es kaum, da ChatGPT bezüglich des Ergebnisses, ITIL oder FitSM, keinerlei Präferenzen hat.
Bild von André Santana AndreMS auf Pixabay
Hier der Chatauszug mit meiner „Freundin“ ChatGPT. Den Smalltalk mit ihr habe ich weggelassen.
Kurzvorstellung der Frameworks
ITIL (IT Infrastructure Library)
ITIL ist ein Framework für das IT Service Management. Es stellt eine umfassende Sammlung von Best Practices für die Planung, Lieferung und Unterstützung von IT-Services bereit.
ITIL ist weltweit verbreitet und bietet einen klaren, konsistenten Ansatz für das IT-Service-Management. Es gibt eine breite Palette von Zertifizierungen für ITIL-Experten.
FitSM
FitSM ist ein schlankes, leichtgewichtiges Framework für das IT-Service-Management. Es ist eine Open-Source-Alternative zu ITIL und bietet eine kosteneffektive und pragmatische Methode für die Umsetzung von IT-Service-Management-Prozessen.
FitSM ist für Organisationen jeder Größe und Branche geeignet und bietet eine flexible Methode für das IT-Service-Management, die an spezifische Bedürfnisse angepasst werden kann. Es gibt auch eine Zertifizierung für FitSM-Experten.
Pro und Contra
ITIL
Vorteile:
- Umfassende Best Practices: ITIL bietet eine umfassende Sammlung von Best Practices für das IT-Service-Management, die es Organisationen ermöglichen, bewährte Methoden und Prozesse zu übernehmen.
- Weltweit akzeptiert: ITIL ist weltweit akzeptiert und anerkannt, wodurch es Organisationen ermöglicht, international anerkannte Standards zu implementieren.
- Verbessert die Servicequalität: ITIL kann dazu beitragen, die Qualität von IT-Services zu verbessern, indem es eine strukturierte Methode zur Verwaltung von IT-Services bereitstellt.
- Unterstützt Compliance: ITIL kann Unternehmen dabei helfen, Compliance-Anforderungen wie ISO 20000 oder COBIT zu erfüllen.
- Karrieremöglichkeiten: ITIL-Zertifizierungen sind weit verbreitet und können dazu beitragen, Karrieremöglichkeiten im IT-Service-Management zu verbessern
Nachteile:
- Hoher Implementierungsaufwand: Die Implementierung von ITIL erfordert Zeit, Ressourcen und Schulungen für das Personal.
- Starres Framework: ITIL kann aufgrund seiner starren Struktur schwierig an spezifische Bedürfnisse angepasst werden.
- Hohe Kosten: Die Kosten für Schulungen, Beratung und Implementierung von ITIL können hoch sein.
- Abhängigkeit von Beratern: ITIL erfordert häufig die Unterstützung von externen Beratern, welche zusätzliche Kosten verursachen können.
- Mögliche Komplexität: ITIL ist ein umfassendes Framework, das möglicherweise mehr Komplexität einführt, als für einige Organisationen notwendig ist.
FitSM
Vorteile:
- FitSM ist ein schlankes und kosteneffektives Framework, welches Organisationen dabei hilft, schnell und effektiv mit dem IT-Service-Management zu beginnen.
- FitSM bietet eine flexible Methode für das IT-Service-Management, die an spezifische Bedürfnisse angepasst werden kann, was zu einer höheren Anpassungsfähigkeit und Flexibilität führt.
- FitSM fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen und trägt dazu bei, dass das IT-Service-Management besser in die gesamte Organisation integriert wird.
- FitSM ist einfach zu verstehen und zu implementieren, was zu einer schnellen Akzeptanz durch Mitarbeiter und Teams führen kann.
- FitSM ist eine Open-Source-Alternative zu ITIL, welche zu einer breiteren Akzeptanz und einer niedrigeren Gesamtbetriebskosten führen kann.
Nachteile:
- FitSM ist weniger bekannt als ITIL und bietet daher weniger Standardisierung und eine geringere Marktrelevanz.
- FitSM ist aufgrund seines schlanken Ansatzes weniger umfassend als ITIL, was dazu führen kann, dass Organisationen möglicherweise nicht alle benötigten Best Practices abgedeckt haben.
- FitSM ist aufgrund seines geringeren Umfangs weniger geeignet für große Organisationen oder Unternehmen mit komplexen IT-Infrastrukturen.
- FitSM bietet weniger Zertifizierungen und Karrieremöglichkeiten als ITIL, wodurch es möglicherweise zu einer geringeren Motivation der Mitarbeiter führt, das Framework zu nutzen.
- FitSM kann nicht in allen Fällen die gleiche Servicequalität wie ITIL liefern, da es aufgrund seiner schlankeren Natur möglicherweise nicht über die gleichen detaillierten Prozesse und Best Practices verfügt.
Empfehlung
Es gibt keine allgemeingültige Empfehlung, welches Framework besser geeignet ist, da dies von verschiedenen Faktoren abhängt, wie der Größe und Komplexität der Organisation, den spezifischen Anforderungen an das IT-Service-Management und der vorhandenen IT-Infrastruktur.
- Wenn eine Organisation beispielsweise eine umfassende und standardisierte Methode zur Verbesserung des IT-Service-Managements benötigt und über ausreichend Ressourcen verfügt, um diese Methode zu implementieren, kann ITIL die geeignetere Option sein.
- Wenn eine Organisation hingegen eine schlankere Methode bevorzugt, die flexibel an ihre Bedürfnisse angepasst werden kann und über begrenzte Ressourcen verfügt, kann FitSM eine bessere Wahl sein.
In jedem Fall sollte die Wahl des Frameworks auf einer sorgfältigen Bewertung der spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse der Organisation basieren, um sicherzustellen, dass das ausgewählte Framework die bestmögliche Lösung bietet.
Für kleine bis mittelständische Organisationen mit begrenzten Ressourcen und einer weniger komplexen IT-Infrastruktur könnte das FitSM Framework eine geeignete Wahl sein. FitSM ist schlanker und flexibler als ITIL und kann schnell und kosteneffektiv implementiert werden.
Für größere Organisationen mit einer komplexeren IT-Infrastruktur und einer größeren Anzahl von Mitarbeitern könnte ITIL besser geeignet sein. ITIL bietet eine umfassendere Methode zur Verbesserung des IT-Service-Managements und ist besser standardisiert, was für größere Organisationen von Vorteil sein kann.
Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass die Größe und Art der Organisation nicht die einzigen Faktoren sind, die bei der Wahl des Frameworks berücksichtigt werden sollten. Die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse der Organisation sowie ihre Ziele und Ziele für das IT-Service-Management sollten ebenfalls sorgfältig berücksichtigt werden, um sicherzustellen, dass das ausgewählte Framework die bestmögliche Lösung bietet.
Fazit von Michael Zwick
Das Ergebnis finde ich überraschenderweise sehr gut und es bestätigt meine Erfahrungen und Meinung zu dem Thema.
Als langjähriger ITIL-Trainer habe ich immer wieder feststellen müssen, dass die Teilnehmer, meist auf der operativen Ebene mit dem ganzheitlichen Ansatz überfordert waren. Bei den betrieblichen Kernprozesse wiederum haben sie sich recht wohl gefühlt und auch den Bezug in ihre Welt wieder aufbauen können.
Daher ist FitSM ein guter Einstieg in das Thema - eine gute Lösung für IT-Abteilungen und bis zu mittelkomplexen Organisationen. Mehr gerne im direkten Dialog.
Erstellt am 24/04/2023 10:33 durch zwickmic
Change Management zur Minderung des Projektrisikos
Projekte haben ein unbestreitbares Risiko zu scheitern. Die Gründe dafür können in vier Kategorien eingeteilt werden:
- Technische Gründe
- Fachliche Gründe
- Gründe durch mangelhaftes Managen des Projekts
- Gründe, welche in den menschlichen Reaktion auf das Projekt gelagert sind.
Während die ersten drei Kategorien bei der Projektinitiierung und im Projektverlauf idealerweise analysiert und dem Risikomanagement zugeführt werden, wird die vierte Kategorie gerne vernachlässigt.
Leider, aber warum ist das so?
Die Antwort ist so trivial wie einfach: Es fehlt an Expertenwissen im Projekt!
In Projekten wird das Projektmanagementteam, so auch die Lehre, immer nach den Notwendigkeiten der benötigten Fachexpertisen zusammengestellt. Also in IT-Projekten werden entsprechende Spezialisten für die IT-Systeme, Entwickler oder Prozessexperten und weitere eingeladen.
Da in Projekten der „Mensch“ nicht als notwendiges Fachthema gesehen wird, werden keine Spezialisten (Change Experten) hinzugezogen, mit fatalen Folgen. Die Risikoursachen die im menschlichen begründet sind, werden total ausgeblendet.
Exkurs Risikomanagement
Die Frage: „Wieviel muss ich in Risiko-Gegenmaßnahmen investieren, um mein Projekt erfolgreich abzuschließen?“
Ein guter Ansatzpunkt ist die Ermittlung der gewichteten Schadenssumme. Die Formel ist glücklicherweise sehr einfach:
Schadenssumme = Schadenswert * Risiko des Scheiterns
Als Schadenswert kann man zur Vereinfachung im ersten Schritt den erwarteten Gewinn/Nutzen oder zur Not auch die Projektkosten ansetzen. Eine detaillierte Analyse würde natürlich einen genaueren Schadenswert liefern.
Das Risiko des Scheitern zu ermitteln wird etwas komplizierter. Das Risiko ist bekanntlich ein Ereignis, mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit und einer dazugehörenden Auswirkung.
Um die beiden Werte zu ermitteln gibt es drei Ansätze:
- Daumenwerte als eigene Erfahrungswerte.
- Vergleichswerte aus Studien, sozusagen fremde Erfahrungswerte.
- Eine detaillierte Risikoanalyse.
Bei der technischen/fachlichen Thematik im Projekt analysieren Sie die beiden Faktoren und überlegen sich passende Gegenmaßnahmen, um die Risiken zu entschärfen. Ähnlich sollte bei der Thematik „menschlicher Faktor“ eine Analyse durchgeführt werden. Dies ist der Einsatzbereich des Change Management. Es analysiert mittels geeigneter Methoden die menschlichen Reaktionen (damit die Risiken auf dieser Ebene) und plant, wie damit umgegangen werden soll.
Die Eintrittswahrscheinlichkeit für das oben genannte Risiko hängt bei Changes eng mit dem Schwierigkeitsgrad des Changes zusammen. Also z. B. mit der Changevergangenheit, der -fähigkeit des Unternehmens und der Changebelastung. Studien beziffern das Eintrittswahrscheinlichkeit aufgrund der menschlichen Reaktionen auf 60 - 70%.
Die Auswirkungen für das oben genannte Risiko des Scheiterns bezieht sich auf die Auswirkungen für das Business. Welche Konsequenzen hätte das Eintreten des Risikos auf das Business? Je nachdem wie der Projekt gelagert, gibt es eine Bandbreite von „Exodus des Unternehmens“ und „ein bisschen Geld verbraten“.
Selbst wenn das Scheitern für das Unternehmen nicht dramatisch ist, so wird es zu einer Demotivierung der Mitarbeiter kommen. Die bedeutet, dass die Arbeitsleistung der „beglückten“ Bereiche nach einem erfolglosen Projekt geringer ist, als vor den Projekt. Die ganze Aktion stellt sich dann als Rückschritt dar und nicht als die gewinnbringende Verbesserung.
Studien belegen die Auswirkung bei erfolglosen Projekte auf 80% und mehr.
Beispielrechnung Schadenssumme
Ausgehend von
- einem prognostizierten Projektnutzen von 1.000.000€
- einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 60% und
- einer Auswirkung von 80% für das Risiko des Scheiterns,
würde sich eine Schadenssumme von 480.000€ ergeben. Viel Geld, was das Projekt in den Sand setzen würde.
Wie im Risiko Management auf der technisch/fachlichen Ebene, leitet das Change Management passende Maßnahmen ab, um das Risiko positiv für das Projekt zu verändern. Natürlich für den Faktor Mensch und auf Basis der Risiko Matrix. Diese Maßnahmen bedeuten fast immer Mehrarbeit oder Mehrkosten.
Der Grad der Mehrarbeit hängt von der Riskioeinschätzung ab. Eine Hohe Risikoeinschätzung (rechts oben in der Grafik) bedingt mehr Change Management Einsatz (z. B. in Form einer dedizierten Change Initiative), eine entsprechend geringere Risikoeinschätzung (links unten in der Grafik) bedingt weniger Change Management Einsatz (evtl. reicht ein Change Experte im Projektteam).
Die Aktivitäten des Change Managements verringern das Risiko des Scheiterns. Wenn wir mittels geeigneter Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit auf die Hälfte reduzieren, dann ergibt sich eine neue Schadenssumme von 240.000€. Viel Geld, das Sie einsparen. Ein sinnvolles und angepasstes Change Management kostet auf jeden Fall nicht so viel.
Und was kosten mich jetzt die Risiko-Gegenmaßnahmen im Change Management? Das häng von Ihrer Risikoeinschätzung ab.
Gerne helfen wir Ihnen bei der Beurteilung Ihres Change Risikos und der Entwicklung einer Change Strategie.
Überarbeitet am 2023/03/23 06:55 durch zwickmic
Die Giraffe und die Change Kurve
Auf YouTube habe ich ein schönes Video gefunden, welches auf eine sehr amüsante Weise die Change Kurve von Frau Kübler Ross darstellt.
Leider ist nur der Teil bis zur Akzeptanz auf dem Video, aber dennoch cool.
Die 5 Phasen:
- Denial - Leugnung
- Anger - Wut
- Bargaining - Verhandeln
- Depression- Depression
- Acceptance - Akzenptanz
sind sehr schön illustriert. Zwar leicht übertrieben, aber dadurch sehr lehrreich.
Man muss nicht wirklich Englisch können um den Clip zu verstehen. Alleine die Mimik und Gestik, sofern noch möglich, zeigt uns, dass mit einer Person, welche die Akzeptanz noch nicht erlangt hat, kein Change umsetzbar ist.
In der Phase Denial - Leugnung leugnet die Giraffe die Situation und will es noch als lustige Anekdote für das Treffen am Abend hinstellen. Überzeugt ist sie aber nicht. Anschließend lässt sie ihrem Anger - Ärger/Wut freien Lauf. Verflucht alles und alles mögliche. Schließlich will sie mit Gott verhandeln (Bargaining - Verhandeln) und verspricht auch keine Scherze mehr auf Kosten kleinerer Kreaturen zu machen. In der Depression ist das Elend der Giraffe schon extrem. Sie leidet richtig. Zu guter Letzt akzeptiert sie es, gibt sich dem nahenden Tod hin, aber da passiert etwas und sie schöpft Hoffnung.
Wenn wir uns den Film genau betrachten, dann müssen wir zugeben, vor der Akzeptanz ist mit der Giraffe nichts anzufangen. Sie ist nur bockig und nicht aufnahmefähig. Portiert auf unsere Changes heißt das, bevor Sie großartig mit der Umsetzung beginnen, sollte die Zielgruppe mindestens weitestgehend die Situation akzeptieren, sonst wird das nichts!
Das heißt aber auch nicht, dass wir untätig herumstehen und warten, bis die Zielgruppe es akzeptiert. Durch eine entsprechende frühzeitige Kommunikation des Changes können wir den Schock verringern und durch eine permanente Kommunikation während des Changes die Zeitspanne bis zur Akzeptanz verringern. Somit können wir die Dauer und die Tiefe der Change Kurve positiv verändern. Ein sehr effektives und wichtiges Hilsfmittel ist das Change Agent Netzwerk!
Leider zeigt der Film nicht, wie die Giraffe aus dem Sand wieder herauskommt. Entsprechend der Change Kurve würde dies mit Experimentieren und Unterstützung geschehen.
Feedback willkommen!🙂
Salü
Michael
Überarbeitet am 22/12/2022 durch zwickmic, Erstellt am 23/09/2019 durch zwickmic
Eine Übersicht über die Change-Management Akkreditierungen/Zertifizierungen
Ich hatte 27. März 2019 ein sehr schönes Telefonat mit einer Dame über den Dschungel der Change-Management Akkreditierungen. Am Ende des Telefonats war ich selbst total verwirrt. Ich habe mich anschließend auf den Weg gemacht, eine Übersicht zu erarbeiten. Hier mein Ergebnis, ohne Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit.
Erst mal ein paar Bergriffe klären:
„Dachverbände“
CMI: Change Management Institut (https://www.change-management-institute.com/) schreibt über sich selbst:
The Change Management Institute is a global, independent, not for profit association of change professionals. It was created by and is operated by members for members, constantly striving to push the boundaries of the change management profession.
ACMP: Association of Change Management Professionals (https://www.acmpglobal.org/) schreibt über sich selbst:
ACMP is the leading resource for the global community of individual change management practitioners. By facilitating connections between its membership community and commercial, government, nonprofit and educational organizations of all sizes, ACMP provides a community for its members to belong, learn, and thrive.
Meines Erachtens geben sich beide die Hände. Beide wollen das Change-Management voranbringen. Beide bieten Mehrwerte für ihre Mitglieder.
Akkreditierungen
CMI bietet eine dreistufige Akkreditierung an (https://www.change-management-institute.com/three-levels).
Accredited Change Manager (ACM) Foundation: A Foundation level Change Manager understands the principles and actions underpinning successful implementation of workplace change. They have the skills and knowledge required to provide support to specialist and master level Change Managers in the analysis, planning, administration and implementation activities of a change programme.
Accredited Change Manager (ACM) Specialist: A Change Manager Specialist practitioner has the expertise to apply the change principles, processes, behaviours and skills necessary to effectively prepare an impacted audience for a sustainable change.
Accredited Change Manager (ACM) Master: A Change Manager Master practitioner has mastery of the change principles, processes, behaviours and skills necessary to effectively identify, manage, initiate and influence change, and manage and support others through it.
Basis für die Akkreditierungen ist das Change Management Institute Change Manager Competency Model und das CMBok der CMI (https://www.change-management-institute.com/cmbok).
ACMP bietet eine Akkreditierung an (https://www.acmpglobal.org/page/ccmp).
Certified Change Management Professional™ (CCMP™): The CCMP™ is a globally recognized credential established by ACMP for professionals to demonstrate their commitment to leading the way change works. The CCMP™ was developed based on ACMP’s industry-leading Standard for Change Management© („the Standard”) that defines best practices in change management. The CCMP™ is a way for professionals to demonstrate their investment in ongoing development while successfully applying their experience to respond to a breadth of change management situations.
Basis für die Akkreditierungen ist der „The Standard for Change Management©“ (https://www.acmpglobal.org/page/the_standard).
Bei beiden laufen die Akkreditierungen ähnlich ab. Bewerbung ausfüllen, die benötigten Erfahrungen nachweisen und das Examen bestehen. Ach ja, die Fee vorher begleichen. Die Akkreditierungen sind bei beiden zeitlich begrenzt. Entweder ist alle drei Jahre ein Renewal (CMI) durchzuführen oder 60 PDU’s innerhalb von drei Jahren zu sammeln (ACMP).
Trainings
Für die ACM Foundation (CMI) und den CCMP (ACMP) werden entsprechende Foundation Trainings vorausgesetzt.
CMI definiert sogenannte „endorsed course providers“. Dazu gehören die APMG International (https://apmg-international.com/) und die Prosci (https://www.prosci.com/). Beiden Organisationen sind entsprechende Trainingsinstitute angehängt.
Wir von der Blue Change Solution sind eine akkreditierte Trainingsorganisation der APMG International und bieten akkreditierte Trainings mit internationalem Zertifikat an.
Hier gibt es eine Gegenüberstellung Change Management Ansätze von APMG und Prosci.
Die ACMP fordert lediglich ein Change-Management Training von 21 Stunden Dauer. Das Training muss in den letzten 7 Jahren stattgefunden haben. Es wird ein Training bei einem „Qualified Education Provider“ empfohlen, jedoch nicht verpflichtend. Auf der Homepage von ACMP können entsprechende QEP’s gefunden werden.
Wir von der Blue Change Solutions haben unsere Trainings gegen den „The Standard for Change Management©“ geprüft und können bestätigen, dass wir den Curriculum des „Standards“ mit unseren Trainings abdecken.
Fazit
- Keiner der Beiden weltweit agierenden Akkreditierer übt, meines Erachtens, eine wirkliche Marktdominanz aus. Nicht in Deutschland.
- Change-Management wird von beiden gleichgesehen.
Daher ist es fast gleich, bei wem Sie sich akkreditieren. Kontrollieren Sie die Examensvoraussetzungen und schauen Sie, was Ihr Bauch sagt. Beide Akkreditierungen können wir Ihnen weiterhelfen. Unser Change-Management Kompakt Training vermittelt Ihnen das Rüstzeug für beide Examen der beiden Akkreditierer.
Die Qual der Wahl liegt jetzt natürlich immer noch bei Ihnen. Ich hoffe, Sie mit der Ausführung aber etwas weiter gebracht zu haben. Beide Akkreditierungen fordern ein Training.
Melden sie sich gleich zu unserem Change Management Kompakt Training an.
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Erstellt am 28/03/2019 21:36 durch zwickmic
Mehr Kommunikation durch Großraumbüros? Eher nicht...
Erstellt am 2018/07/12 19:47 durch zwickmic
Lange Zeit lagen Großraumbüros voll im Trend und galten als besonders innovativ. Man glaubte, dass durch ein offenes Raumkonzept die direkte Kommunikation unter den Mitarbeitern gefördert wird und sich das positiv auf die Produktivität auswirkt. Ich finde solche Büros für Projektarbeit durchaus vorteilhaft - allerdings nur für eine begrenzte Zeit. Es gibt Projektmitarbeitern die Möglichkeit sich an einem Ort direkt auszutauschen, Themen zu diskutieren und gemeinsam Dinge zu erarbeiten.
Doch wer selber einmal in einem Großraumbüro gearbeitet hat weiß, dass das tägliche Arbeiten (von morgens bis abends) in solchen Büros auch sehr viel Stress mit sich bringen kann - eine permanente Geräuschkulisse (telefonierende und unterhaltende Kollegen), ständig Bewegung im Raum durch umherlaufende Personen, kaum Privatsphäre, … Da fehlt es vielen schwer sich zu konzentrieren.
Nun hat sich eine aktuelle Studie mit dem Thema Großraumbüro befasst und festgestellt, dass diese Art von Büros Gespächskiller sind! Statt der erhofften zunehmenden „direkten“ Kommunikation führen Großraumbüros zu weniger „direkten“ und zu mehr elektronischen Kommunikation!
Mehr zu dieser Studie im folgenden Artikel der Frankfurter Allgmeinen:
Warum Großraumbüros ein Gesprächskiller sind
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Erstellt am 2018/07/12 19:47 durch zwickmic
Routinen und Gewohnheiten - ein Quarks & Co Beitrag
Ich habe heute wieder einmal eine Folge der WDR-Sendung Quarks & Co. geschaut. Diesmal ging es um das Thema „Schlechte Gewohnheiten loswerden“. Auf den ersten Blick erstmal nicht wirklich ein Thema zum Change Management, aber wenn man mal anstatt vom Loswerden „schlechter Gewohnheiten“ von „alten Routinen“ spricht, dann passt da schon einiges.
Ich kann jedem, der mehr über die Hintergründe warum wir so schwer Gewohnheiten ablegen können, erfahren möchte, diese Sendung sehr empfehlen. Und ein großer Anteil im Change Management ist altes zu „ver“lernen, also loszuwerden.
Hier der Link zur WDR Mediathek.
Viel Spass beim Anschauen!
Michael Zwick
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Erstellt am 2018/02/20 22:10 durch zwickmic
Ein Wort zu unseren Trainings
Wer kauft denn schon gerne die Katze im Sack? Keiner! Am liebsten möchte man sich doch beim Buchen eines Trainings auch sicher sein, dass man ein hochwertiges Training erhält und sich die Investition von Zeit und Geld lohnt. Wichtig sind natürlich die Trainingsinhalte und die zu erwerbenden Zertifizierungen (wie z.B. PRINCE2, ITIL) aber diese werden meist von vielen Trainingsinstituten angeboten. Das macht es noch schwierig sich zu entscheiden, bei wem man ein Training buchen sollte.
Was macht denn ein gutes Training wirklich aus? Sicher macht ein Großteil der Trainer aus, aber auch die Teilnehmerbetreuung, die Unterlagen als auch das Trainingsumfeld sind nicht zu vernachlässigen.
Schauen wir uns die vier Bereiche bei der Blue Change Solutions anhand unserer Change Management Trainings inklusive Unterlagen an.
Der Trainer
„Dass die Trainer, welche wir einsetzen, hervorragend sind, versteht sich von selbst.“
Das behaupten so ziemlich alle Trainingsinstitute. Manche präsentieren auch Stimmen von Teilnehmern.
Bei uns ist es etwas einfacher. Der Trainer der Blue Change Solutions Trainer bin ICH, Michael Zwick, und ich habe 17 Jahre Trainingserfahrung. Dabei verwende ich keinen Beamer und seit 2 Jahren baue ich meine Flipcharts als Sketch Notes auf. Diese werden in den Trainings *gemeinsam mit den Teilnehmern* erarbeitet. Was man aktiv entwickelt und selber notiert/aufmalt verankert sich besser im Gehirn und bleibt länger abrufbar.
Die Teilnehmerbetreuung
Das ist auch einfach. Die macht meine Frau Deniz Iris Zwick. Sie sehen schon, uns ist der persönlich Kontakt sehr wichtig. Deniz betreut alle Teilnehmer unserer offenen Trainings und legt viel Wert darauf, dass alle Fragen beantwortet und Probleme gelöst werden.
Die Unterlagen
Es gibt wirklich schlimme Unterlagen. Ich hatte auch schon welche. Grässliche Folienschlachten als Handout ausgedruckt. Kaltes Power Point. Der aktuelle Trend geht zu sogenannte Workbooks - ein Buch mit halbfertige Grafiken, welche im Training dann ergänzt werden. Das kommt mir vor wie Ausmalbücher aus dem Kindergarten. Ich persönlich halte nicht viel davon. Lediglich Zeichnungen, die man zu Ende malt, sind später nur bedingt nachvollziehbar und geben nicht alle wichtigen Informationen wieder, um sich später noch einmal die Inhalte ins Gedicht zurück zu rufen oder sein Wissen noch einmal aufzufrischen.
Bei uns erhalten Sie ein Script, also ein Buch mit Fließtext, welches auf das Training angepasst ist. Natürlich mit Inhaltsverzeichnis und Glossar. Eine leere Seite zu jedem Kapitelanfang gibt Platz/Möglichkeit die zusammen entwickelten Sketch Note zu übernehmen. Freiflächen im Text bieten zusätzlich Platz für Notizen. Seit 2018 stellen wir das Script auch als E-Book zur Verfügung.
Ich finde, dass ist die optimale Mischung zwischen niedergeschriebenem Wissen und Platz für eigene Notizen sowie Grafiken. Hier ein Auszug und das dazugehörende Sketch Note aus einem meiner Trainings.
blue_change_handbuch_-_auszug.pdf
Das Trainingsumfeld
Unsere offenen Trainings sind Kleingruppen-Trainings. So können wir sicherstellen, dass auch genug Zeit für Diskussionen und Fragen bleiben. Meist bringen die Teilnehmer Fragen zum Thema aus Ihrem Arbeitsumfeld mit, die sie gerne ansprechen möchten - kleine Gruppen machen es möglich auch auf diese einzugehen.
Für ein Training mit einer kleinen Gruppe gehören auch die passenden Räume. Wir haben uns deshalb bewusst gegen Räumlichkeiten in großen Tagungshotels entschieden. Wir gehen in kleinen Lokationen in Frankfurt/M. und Berlin. Wir finden das persönlicher. Zum Mittagessen gehen wir raus in verschiedene Restaurant in der Nähe - dafür nehmen wir uns auch die 60 Minuten Mittagspause, die es braucht.
Hier ein Paar Bilder aus einem Trainingsraum in Berlin.
Details zu unseren Lokationen findet Sie hier.
Sodele, jetzt habe ich auch viel über unsere Trainings geschrieben und konnte Ihnen hoffentlich einen interessanten kleinen Einblick geben.
Neben allen Fakten zum und rund um das Training ist das persönliche gute Gefühl das wichtigste für die Auswahl eines Trainings. Wenn Sie noch mehr Informationen brauchen, stehen wir gerne für Fragen zur Verfügung.
In diesem Sinne freuen wir uns von Ihnen hören!
~~DISCUSSION~~
Erstellt am 2018/02/13 21:42 durch zwickmic
Neues Jahr
Wir hoffen, Sie sind gut ins Jahr 2018 gestartet!
Ein neues Jahr bringt auch immer neue Herausforderungen, neue Vorsätze, neue Wünsche und neue Chancen! Auch wir sind gespannt, was 2018 für uns bereithält.
Die ersten neuen Herausforderungen haben wir schon gemeistert und möchten Ihnen diese Neuigkeiten mitteilen:
- Unser Trainingsprogramm 2018 steht. Alle offenen Trainings finden Sie auf unserer Trainingswebseite.
- Natürlich bieten wir zu all unseren Themen (Change Management, PRINCE2®, Scrum, ITIL®) auch weiterhin individuelle Inhousetrainings an.
- Wir haben unseren Transfer zu POEPLECERT erfolgreich durchgeführt und sind mit neuen eigenen Trainingsunterlagen als ATO weiterhin für PRINCE2®, und neu auch für ITIL®, akkreditiert.
- Als akkreditierte ATO der APMG für Change Management planen wir, uns in 2018 auch für das Thema Change Agent zu zertifizieren. Diesbezüglich halten wir Sie natürlich auf dem Laufenden.
- Mit dem Start des neuen Jahres haben wir nun sehr schöne neue Seminarräume, in denen wir unsere Trainings in Frankfurt/M. durchführen. Natürlich haben wir darauf geachtet, dass diese sowohl mit dem Auto als auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut zu erreichen sind.
Wir würden uns freuen, Sie in 2018 bei Ihren Herausforderungen begleiten und unterstützen zu dürfen!
Ihnen für 2018 neue Energie für neue Vorhaben und gutes Gelingen, bei allem was Sie sich vornehmen!
Viele Grüße
Michael & Deniz Zwick
Text, der erst nach dem Klicken auf weiterlesen angezeigt wird.
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Erstellt am 2018/01/30 21:28 durch zwickmic
Bird of a Feather Session ITSMF Kongress 2017
Der 2017er ITSMF Kongress in Koblenz war wieder mal sehr schön. Ich bin froh, dass ich dabei sein durfte. Natürlich wie die letzten beiden Male nicht ohne einen persönlichen Einsatz. Auch dieses Mal war ich sowohl als Moderator des Streams Servise Request als auch als Moderator eines Bird of a Feathers aktiv.
Natürlich zum Thema Change Management - oder in diesem Kreis besser als Veränderungsmanagement betitelt. Zu der Session kamen ca. 10 Gleichgesinnte zur Diskussion. 45 Minuten sind nicht viel, aber wir konnten doch einiges klären.
Sicherlich ist die Frage nach den WIESO nicht unerheblich. WIESO? Weil der Mensch als Objekt im Projekt nicht unerheblich wichtig ist. Für fachliche Bereiche wie IT Infrastruktur oder Prozesse werden immer Fachspezialisten an Bord genommen. Warum denn nicht auch für den Bereich Mensch einen Fachspezialisten (ein Change Manager)? Warum soll denn ein Server besser bereut werden al ein Mensch? Vor allem, wenn man weis, dass der Mensch als Objekt der Veränderung mehr betreut werden muss und zudem noch unberechenbarer ist. Auf jeden Fall so Lange wie es noch keine Setup.exe für Menschen gibt.
Das WANN beantworteten wir derart, das Change Management eigentlich noch vor dem fachlichen Projekt starten muss. Leider ist es in der Realität oft noch anders. Das Change Projekt, oder der Teil des Changes im Projekt, durchläuft genau die gleichen Phasen wie der fachliche Part, aber zu anderen Zeiten. Also Analyse, Planung und Umsetzung. Wobei die Umsetzung im Change Management den Löwenanteil nach dem Go-Live des fachlichen Projekts hat. Dann steht die Festigung der neuen Arbeitsweisen an. Also neue Verhaltensweisen (z. B. Prozessabläufe oder Programmhandhabung). Und dass kann länger dauern, weil der Mensch eine starke Neigung hat, im Alten zu verharren und dort hin zurückzukehren. Gewohnheit halt. Leider wird das Change Management erst nach Projektstart oder noch fataler erst nachdem das Kind in den Brunnen gefallen ist. Dann ist zwar schnelles Handeln gefragt, aber nicht kopflos agieren. Zuerst wird analysiert!
Und wieviel? Das hängt am ermittelten Risiko. also an Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt scheitern wird und an der Auswirkung. Da hilft uns eine Schweregrad Analyse.
Ich Danke allen meinen Besuchern an meinen Bird of a Feather Tisch für die Zusammenarbeit.
Fragen, Anregungen Wünsche, Kommentare? Gerne hier oder direkt an mich.
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Erstellt am 2017/12/19 12:31 durch zwickmic
Change Management Vortrag BPUG Kongress November Berlin
Am 10. November 2017 war der BPUG Kongress in Berlin. Es war ein sehr interessanter und informativer Tag. Neben vielen Vorträgen wurden auch neue Kontakte geknüpft oder bestehende vertieft. Zudem gab es auch diverse Workshops.
Ich selbst habe einen Vortag gehalten und einen Workshop geleitet. Den Vortrag könnt Sie sich als Slideshare weiter unten anschauen.
Der Titel war:
In den ersten Folien habe ich, für die Sensorischen (nach MBTI) unter uns, meine Definition von Change Management und die Aufgaben des Change Managements erläutert. Abgeschlossen habe ich diesen Abschnitt mit ein paar Fakten aus der PWC Studie: Return of Change (2019).
Danach kamen die Folien für die Intuitiven (nach MBTI) und ich stieg mit einer Geschichte über die Emigranten nach Amerika im 1800 Jahrhundert in das Thema ein. Die Kernaussage war, dass der Mensch auch größte Gefahren auf sich nimmt, wenn er den persönlichen Vorteil und Mehrwert deutlich sehen kann. Das Verlassen des Elends in Europa und die Aussicht auf das Gelobte Land Colorado waren für Millionen Emigranten Motivation genug die Strapazen auf sich zu nehmen.
Wenn wir in den IT Projekten dieser Welt den Faktor Mensch eben so gründlich studieren, wie die Technische oder eine prozessuale/fachliche Seite, dann klappt das auch mit den Projekten besser.
Die Betroffenen haben zu dem Projekt viele Fragen und suchen Antworten. Gerade Antworten auf Fragen der persönlichen Zukunft beschäftigen die Menschen am Stärksten.
Im zweiten Teil gingen wir auf die Frage ein, wie viel Change Management braucht es denn? Eine Risikoanalyse gibt uns hier die Antwort. Ähnlich wie bei technischen Risiken wird abhängig von Auswirkung und Wahrscheinlichkeit des Eintretens das Risiko bewertet und entsprechend mit Gegenmaßnahmen geantwortet.
Einem hohen Risiko des Scheiterns des Projekts muss mit entsprechend umfangreichen Maßnahmen entgegengetreten werden.
Als drei der Wichtigsten Erfolgsfaktoren des Change Managements habe ich die
- Differenzierung
- Beteiligung
- Sichtbarkeit
herausgestellt. Das Change Management sollte mit seinen Aktionen mindestens diese Erfolgsfaktoren adressieren. Dazu bedient es sich anerkannter Methoden und bearbeitet zentrale Themenfelder.
Ziel des Change Managements ist es, die Fragen der Menschen über die jeweilige persönliche Zukunft zu beantworten. Informationen so zu liefern, dass jeder Betroffen für sich sein Bild seine Zukunft machen kann und eine Entscheidung fällen kann. Eine Entscheidung, die ihn Handlungsfähig macht!
Aus WIE? wird SO!
Aus WARUM? wird DARUM!
Aus WAS? wird DAS?
Aus WER? wird DER?
Die Konsequenzen eines unterlassenen Change Management sind nach den Foliensatz denke ich eindeutig. Misserfolg und Verzögerung stehen auf der Liste ganz oben.
Change Management benötigt ausgebildete Change Fachkräfte auf allen Ebenen. Blue Change Solutions und APMG International sind das perfekte Gespann für die Change Ausbildung und erfolgreiche Change Initiativen.
Hier noch die Slideshare
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Erstellt am 2017/12/08 15:20 durch zwickmic
Change Management & Scrum kombinieren!
Erstellt am 2017/11/13 16:27 durch zwickmic
Change Management Agile Training - Change Management & Scrum kombinieren!
Wir haben uns entschieden, das Change Management Agile Training umzustellen.
Zukünftig werden wir die Change Management Agile Trainingsinhalte in 2 separaten Trainingseinheiten vermitteln:
- Change Management Foundation (mit dem internationalen APMG ChM Foundation Zertifikat) - 2 Tage und
- Change Management Agile (agiles Projektmanagement bei Change Management) - 3 Tage.
Wir wechseln das Format unseres Change Management Agile Trainings, um den Themenbereich „Agile“ bei Change Management auch für Personen zugänglich zu machen, die bereits eine Change Management Ausbildung abgeschlossen haben und nun ergänzend die Grundlagen von Scrum kennenlernen sowie erfahren möchten, wie eine Change Initiative mittels Scrum gemanagt werden kann.
Damit möchten wir allen Interessenten die Möglichkeiten geben, ihre Weiterbildung nach individuellem Bedarf und Interesse zusammenstellen zu können.
Weitere Informationen zu den Trainings und Trainingsterminen finden Sie hier auf unserer Webseite unter "Training".
Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
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Erstellt am 2017/11/13 16:27 durch zwickmic
Change Management Body of Knowledge
Das Change Management Body of Knowledge (CHBok) ist der Standard für Change Manager und beschreibt, WELCHES Wissen ein Change Manager benötigt, um einen Change professionell umzusetzen.
Das CMBoK stellt zudem die Basis für die APMG Change Management Trainings dar.
Die erste Version wurde von mehr als 600 Change Management Experten aus 30 Ländern zusammengestellt. Einen Auszug ist unter folgendem Link verfügbar.
change-management-body-knowledge-cmbok-sample-chapter
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Erstellt am 2017/10/12 12:22 durch zwickmic
Change Management APMG vs. Prosci - Eine Gegenüberstellung
Welche ist denn nun die richtige? Die Change Management Weiterbildung vom APMG oder die von Prosci.
Eine gute Frage, die im Übersichtspapier der APMG auch nicht wirklich beantwortet wird, aber einen neutralen Vergleich beider Weiterbildungen bereitstellt.
Wie bei allen Weiterbildungen hängt es von der Person ab, welche Weiterbildung am besten zu einem passt und bei den zu bewältigenden Changeaufgaben am besten unterstützt - um dafür ein Gefühl zu bekommen, hilft das Übersichtspapier der APMG sicherlich weiter. Wenn Sie sich dann für eine „Seite“ entschieden haben, stehen Sie vor der Qual der Anbieterauswahl. Hier ist die Empfehlung klar zu einem anerkannten oder akkreditierten Trainingsanbieter zu gehen. Sowohl APMG als auch Prosci listen auf Ihren Seiten entsprechende Trainingsinstitute auf.
Übersicht des Whitepapers der Gegenüberstellung beider Zertifizierungen
Nach einer Management Übersicht werden die Hauptunterschiede aufgelistet. Danach werden einige Hintergrundinformationen zu den Trainings gegeben und diese dann verglichen. Dabei werden Trainingsdesign, Inhalte, die Change LifeCycle, die Zertifizierung und die Anforderungen an die Trainingsorganisationen besprochen.
Es gibt zudem 2 Anhänge. Im ersten werden die Lehrpläne der Trainings verglichen. Im zweiten die beiden Autoren Chris Moore und Robert Cole, ihres Zeichen Experten der jeweiligen Zertifizierungen, vorgestellt.
Übersicht der Hautpunterschiede
| APMG | Prosci |
|---|---|
| Fokus auf dem Lernen von Hintergründen und Theorien des Change Managements auf Basis des CMI CMBok | Das Lernen konzentriert sich auf die proprietäre Prosci-Methodik und den unterstützenden Tools |
| Strenger Prüfungs- und Zertifizierungsprozess | |
| Höhere Gewichtung auf dem Bestehen der Prüfung | Die Teilnehmer entwickeln während des Kurses ihren eigenen Change Management Plan |
| Ausrichtung der Inhalte an einem unternehmerischen Kontext | Prosci-Methode ist forschungsbasiert und intern konsistent |
| Autorisierte Trainingsanbieter (ATP) können ihre eigenen (von der APMG akkreditierten) Schulungsunterlagen verwenden | ATPs verwenden Prosci Schulungsmaterial und Handouts. Die Trainingsgebühr beinhaltet eine Lizenz für die lebenslange Nutzung des Prosci eToolkit |
| Die Zertifizierungstrainings können als eLearning Option angeboten werden (einschließlich Online-Prüfungen) | Kurs und Prüfung finden nur persönlich statt |
Quelle APMG Change Management Withepaper (siehe Link)
Hier noch der Link zum Withepaper der APMG
— Blue Change Solutions Redaktion 2017/10/12 11:13
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Erstellt am 2017/10/12 10:23 durch zwickmic
Das ist Change Management!
Erstellt am 2017/09/22 10:51 durch zwickmic
Damit Sie einen Einblick in unser Change Management Training und eine Idee bekommen, wie wir das Thema Change Management sehen und in unseren zertifizierten Trainings vermitteln, haben wir eine kleine Präsentation zusammen gestellt. Anhand einer mit den Teilnehmern interaktiv erarbeiteten Change Management Übersicht zeigen wir Ihnen einige Aspekte des Change Managements und stellen dar, worauf es bei einem Change Vorhaben ankommt.
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Erstellt am 2017/09/22 10:51 durch zwickmic
Damit mehr vom Change Management Training hängen bleibt!
Sie kennen das vielleicht von sich: Wenn man etwas neues hört, behält man sich das Wichtigste aber vergisst es auch wieder schnell. Wenn man allerdings zum Gehörten auch ein interessantes Bild oder eine Zeichnung geliefert bekommt, bleibt von den erhaltenen Informationen schon wesentlich mehr hängen - weil man sich ein Bild meistens leichter „mit den Augen abfotografieren“ und im Kopf abspeichern kann. Wenn man dann auch noch das Neue selber anwenden kann, bleibt erfreulicherweise noch mehr im Gehirn haften.
Genau diese Tatsachen versuchen wir in unseren Trainings zu beachten und den Lernstoff dementsprechend zu vermitteln. Auf PowerPoint Präsentationen verzichten wir bewusst und setzen stattdessen auf die Arbeit mit Kleingruppen, damit man gemeinsamen aktiv den Stoff erarbeitet, darüber diskutiert und sich austauschen kann.
Nun haben wir unsere Change Management Trainings überarbeitet und entschieden,
die Zeitaufteilung der beiden aufeinander aufbauenden Trainings (Foundation und Practitioner) etwas zu ändern, um dem Praxisteil im Practitioner Training mehr Raum zu geben.
Das Foundation Training dauert zukünftig nur noch 2 Tage. In diesen 2 Tagen werden Ihnen die Grundlagen des Change Management Frameworks der APMG International vermittelt. Kernprozesse des Change Management Frameworks sind die Change Analyse, das Stakeholder Management, die Kommunikation und das Festigen des Changes. Während des Trainings werden gemeinsam diverse Sketch Notes zu den Themeninhalten und eine Grafic Recording Übersicht des Erlernten „zum Abfotografieren“ entwickelt.
Das nun dreitägige Practitioner Training mit größerem Praxisanteil wird zukünftig 3 Tage dauern. Mithilfe einer Fallstudie werden Übungen zu den üblichen Phasen einer Change Initiative durchgeführt. Z. B. der Aufbau des Change Teams oder die Change Analyse. Dieses Training vertieft und ergänzt die Inhalte aus dem Change Management Foundation Training, bespricht den Einsatz bzw. die Anwendung der kennengelernten Modelle und Konzepte und bereitet auf die Change Management Practitioner Prüfung vor.
Die Wahrscheinlichkeit des Behaltens steigt, je mehr Sinnesorgane angesprochen werden.Wir wollen, dass Sie in unseren Trainings viel Wissen mitnehmen können, d.h., dass das Erlernte gut verankert wird ,damit es auch noch nach dem Training wieder abgerufen und effektiv in Ihrer Arbeit eingesetzt werden kann.
Denn das ist unser Ziel!
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Erstellt am 2017/09/22 14:11 durch zwickmic
Zehn Tipps für die Change Reise
Die Change Reise ist nicht einfach. Sie ist beschwerlich, lange, ob Sie das Ziel erreichen ist ungewiss und die Reise ist nicht ohne Gefahren!
Hier ein paar Tipps wie Sie sich für Ihre persönliche Change Reise vorbereiten sollten.
- Haben Sie eine klare Vorstellung über das Ziel, wie es ausschaut und es sich anfühlt.
- Respektieren und realisieren Sie, wer Ihnen den Change ermöglicht.
- Wissen Sie genug über sich selbst, um Ihre Schwachstellen während des Changes zu kennen.
- Sorgen Sie für genug Senior Management Unterstützung.
- Sorgen Sie für Unterstützung in Ihrem sozialen Umfeld wie z. B. bei Familie und Freunden.
- Binden Sie Spezialisten ein.
- Informieren Sie Ihre Nächsten über das was kommen könnte und wie sie Sie unterstützen können.
- Definieren Sie die Werte und Grundsätze für diesen Change.
- Führen Sie den Change nur durch, wenn Sie sich 100% sicher sind.
- Unterschätzen Sie den Aufwand für die Reise nicht, sowohl für die Planung als auch für die Reise selbst.
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Überarbeitet am 2018/07/30 10:18 durch zwickmic
Erstellt am 2017/09/21 22:48 durch zwickmic
Individual Change Methoden im Vergleich
Erstellt am 2017/09/15 09:29 durch zwickmic
Kübler Ross, Satir und Bridges sind Grundlagen-Modelle im Individual Change Bereich. Hier ein Versuch sie zueinander in Bezug zu bringen.
Während Kübler-Ross die gefühlte Eigenkompetenz als Changekurve darstellt und Satir die Performanz in den Mittelpunkt gestellt hat, sieht Bridges die Transformation als eine Sequenz von 3 Phasen und unterstützt das Management mit klaren Empfehlungen.
Sowohl die Changekurve von Kübler-Ross als auch die von Satir werden durch einen Auslöser eingeleitet. Nachdem Durchleben des „Tal des Jammers“ steigt in der Changekurve von Kübler-Ross die empfundene Eigenkompetenz wieder an. Bei Satir beginnt nach dem auslösenden Ereignis eine Zeit des Chaos, bis eine Lösung, die Umsetzungsidee, gefunden wird. Damit geht Satir weiter als Kübler-Ross, da sie die Lösung als „Meilenstein“ in die Changekurve einfügt. Die Chaosphase dauert so lange, bis eine Lösung gefunden wurde.
Beide Modelle liefern Informationen über den Changeprozess des Individuums und helfen die Situation zu verstehen.
Bridges hat die Phasen „Beenden“, „Neutrale Zone“ und „Neu Beginnen“ definiert. Diese Phasen lassen sich wunderbar mit der Changekurve von Satir matchen. Sein Modell eignet sich eher für das Management, da Bridges auch Empfehlungen ausspricht, was das Management in den Phasen tun sollte.
Erstellt am 2017/09/15 09:29 durch zwickmic
Tipps zum Führen von virtuellen Teams
Projekte werden immer internationaler. Die Folge: ein Projektteam wird aus Personen zusammengestellt, die immer öfter auf der ganzen Welt verteilt sind. Virtuelle Teams zu leiten stellt Manager vor völlig neue Herausforderungen und erfordert viel Fingerspitzengefühl. Wie Chefs mit ihren virtuellen -meist internationalen- Teams die bestmöglichen Ergebnisse erzielen können, dazu gibt Professor Dr. Sebastian Reiche auf cio.de 10 Tipps:
- Tipp 1: Bleiben Sie erreichbar
- Tipp 2: Organisieren Sie regelmäßige Treffen mit einzelnen Mitarbeitern sowie dem gesamten Team
- Tipp 3: Fördern Sie den informellen Austausch
- Tipp 4: Rotation hilft
- Tipp 5: Wagen Sie kreatives Gruppen-Leadership
- Tipp 6: Fairness bei Zeitzonen-Differenzen
- Tipp 7: Fördern Sie interkulturelle Sensibilität
- Tipp 8: Investieren Sie in die Offenheit bestehender Teams
- Tipp 9: Suchen Sie beim Recruiting nach Gemeinsamkeiten
- Tipp 10: Managen Sie die unterschiedlichen Erwartungshaltungen
Was diese Tipps im Detail beinhalten und umgesetzt werden sollen, erfahren Sie hier:
Über das Führen virtueller Teams
~~DISCUSSION~~
Agiles Management in der Praxis
Erstellt am 2017/06/01 06:55 durch zwickmic
Alle reden von agilem Management aber nur wenige ziehen es konsequent durch. brand eins stellt ein Unternehmen vor, dass das agile Management umgesetzt hat: das Softwareunternehmen Seibert Media aus Wiesbaden.
Lesen Sie, warum Martin Seibert -früher ein klassischer Chef- vor rund 8 Jahren begann, alles radikal zu verändern und das agile Management einführte. Erfahren Sie auch, wie diese Managementform in der Praxis funktioniert:
Bitte teilen: ~~socialite~~ ~~DISCUSSION~~
12 Thesen für das Zeitalter des technologischen Wandels
Erstellt am 2017/05/12 06:55 durch zwickmic
Alain Veuve ist Unternehmer & Advisor im Internet Umfeld, der sich unter anderem auch mit dem technologischen Fortschritt und dessen Wechselwirkung auf Business und Gesellschaft beschäftigt. Seine 12 Thesen für Politik/Gesellschaft und Wirtschaft:
- Die Digitale Transformation ist eine Übergangserscheinung ins Zeitalter des immer schneller werdenden Wandels
- Die Wahrnehmung des technologischen Wandels bestimmt unsere Handlungsgeschwindigkeit
- Obwohl wir Macher des technologischen Fortschritts sind, haben wir keinerlei Einfluss auf ihn.
- Schnell ist das neue Gross!
- Das Agile Unternehmen ist die Unternehmensform der nahen Zukunft
- Die Arbeitsstelle wie wir sie kennen wird verschwinden. Zum Wohle aller.
- Schneller technologischer Wandel benötigt andere Führungsqualitäten
- Unser Wirtschaftssystem wird sich grundlegend ändern müssen.
- Langfristig orientiertes Handeln wird sich auch in Zukunft ausbezahlen.
- Die Mehrheit der heutigen Unternehmen wird nicht bestehen können.
- Der technologische Fortschritt wird demokratische Prozesse grundlegend verändern.
- Unsere Gesellschaft muss den Umgang mit der riesigen Menge an verfügbaren Information erst lernen.
Lesen Sie seinen ausführlichen Artikel auf folgender Seite:
Bitte teilen: ~~socialite~~ ~~DISCUSSION~~
21 Tricks für das Kofferpacken
Erstellt am 2017/05/08 06:55 durch zwickmic
Wer geschäftlich oder privat häufiger reisen muss, wird das vielleicht kennen: damit der Stauraum im Koffer reicht, muss man genau planen. Damit mehr in den Koffer rein passt, gibt es diverse Tricks. Einer davon: Rollen hilft! Außerdem können Haargummis und Brillenboxen helfen, Lade-, USB- und sonstige Kabel zu versorgen und schnell wieder zu finden.
Wer auch mehr in den Koffer rein bekommen möchte, sollte sich die 21 Tricks auf folgender Seite anschauen:
21 Clevere Tricks fürs Kofferpacken
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FAQ zum agilen Projektmanagement
Sie suchen Basisinformationen zum agilen Projektmanagement? Für Einsteiger aber auch Leute, die Ihr Wissen zu diesem Thema auffrischen wollen, werden auf CIO.de Antworten auf 10 Fragen zum Thema gegeben, die Ihnen einen guten Themen-Überblick geben.
Hier geht es zu den FAQ zum Schlagworte Agile:
https://www.cio.de/a/agiles-projektmanagement-faq,3262202
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18 Life-Hacks, die dir das Leben erleichtern können
Wer freut sich nicht über Tipps und Tricks, die einem das Leben vereinfachen? Wer wissen möchte, wie man z.B. aus einem Plastikbecher einen Lautsprecher für den Laptop bastelt, Poolnudeln ausserhalb des Pools noch sinnvoll einsetzen kann oder
wie alte Tennisbälle beim Ordnunghalten helfen können, sollte gleich mal hier vorbei schauen:
http://unfassbar.es/der-boss-im-alltag-mit-diesen-18-coolen-life-hacks-regierst-du-dein-leben/#CP
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Erfolgreich als Chef im digitalen Zeitalter
Kein Unternehmen bleibt von der Digitalisierung unberührt. Auch wenn dieser Wandel viele technische Neuerungen mit sich bringt und das die Unternehmen nachhaltig verändern, dürfen die Menschen bzw. Mitarbeiter nicht aus den Augen verloren werden. Denn auch in einem digitalen Umfeld müssen nicht Roboter sondern Menschen geführt. In einem sich ständig veränderten Zeitalter braucht es dafür Chefs, die andere Führungskompetenzen haben als früher.
Welche Fähigkeiten eine Führungsperson im digitalen Zeitalter mitbringen sollte?
- Persönlichkeitsintelligenz
- Beziehungsintelligenz
- Digitalintelligenz
Was hinter diesen Kompetenzen steckt und worauf es beim Führen in dem neuen Zeitalter ankommt, wird im folgenden Artikel näher beleuchtet:
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Warum agile Unternehmen mehr verdienen
Agilität ist in aller Munde und gewinnt immer mehr an Bedeutung. Aus der Softwareentwicklung kommend, soll es auch in anderen Bereichen helfen, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Damit ein Unternehmen auch wirklich agil wird und arbeitet braucht es allerdings mehr als nur die schnelle Einführung einer agilen Arbeitsweise. Wenn agile Prinzipien aber seriös in der Organisation und den Prozessen verankert werden, kann es sich lohnen.
Ein Studie soll belegen, dass agile Unternehmen deutlich höhere Margen haben. Mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen sollen -im Vergleich zum Branchendurchschnitt- überdurchschnittliche Ergebnisse ausweisen können. Mehr dazu finden Sie im folgenden Artikel der Wirtschaftswoche:
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Vertrauen: Zentraler Erfolgsfaktor bei agilen Methoden
Mit der fortschreitenden Digitalisierung spielen vor allem agile Methoden eine immer größere Rolle. Beweglichkeit und Geschwindigkeit in der Umsetzung neuer Anforderungen und Ideen werden vom IT Management gefordert. Gleichzeitig muss die Nähe zu den Anwendern sichergestellt werden, um sowohl seine Bedürfnisse zu verstehen und andererseits auf Unzufriedenheit schnell und gezielt reagieren zu können. Dies bedingt Veränderungen in der Kultur und in der Führung.
Martin Beims beleuchtet in seinem Artikel, warum Vertrauen herbei zum Erfolgsfaktor für Führungskräfte wird:
https://www.computerwoche.de/a/warum-vertrauen-so-wichtig-ist,3329925
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Zeitmanagement-Methode: Eisenhower-Prinzip
Ein Meeting nach dem anderen, Schreibtisch voll mit Dingen die eigentlich schon gestern erledigt sein sollten und der Emailposteingang wird auch immer voller statt leer! Kurz: Viel zu tun und die Zeit reicht hinten und vorne nicht! Was hilft? Prioritäten setzen - aber wie? Zeitmanagement-Methoden gibt es viele. Impulse stellt eine davon vor: das Einsenhower-Prinzip.
Ein alte und simple Methode, mit der Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit organisiert wird. Was ist das Besondere an genau dieser Methode? Weil sie angeblich -wenn man dieses Prinzip anwendet- funktionieren soll. Mehr dazu finden Sie unter
http://www.impulse.de/management/selbstmanagement-erfolg/eisenhower-prinzip/3558243.html
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Digitale Transformation erfordert einen Paradigmenwechsel
Das Thema Digitalisierung ist überall präsent und macht vor keiner Branche halt. Fest steht, dass, wer die digitale Transformation und damit die Nutzung der vernetzten Geschäftsmodelle verpasst, abgehängt werden wird. Doch was genau steckt hinter dem digitalen Transformationsprozess? Einfach die Prozesse digitalisieren und gut ist? Weit gefehlt!
Die Digitalisierung verlangt mehr ab als nur den Technologie-Aspekt. Es gilt die Anforderungen an unter anderem Mitarbeiter, Strukturen und Prozesse zu beleuchten. Mehr dazu erfahren Sie im Artikel von t3n unter:
Digitale Transformation erfordert einen Paradigmenwechsel
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7 Lifehacks für Smartphone oder Tablet
7 hilfreiche Tipps, wenn man sich das Leben mit Smartphone/Tablet einfacher bzw. entspannter machen möchte. Dabei kann ein Glas hilfreich sein! Wie?
Damit Sie auf den internationalen Flughäfen online gehen können
Sie müssen geschäftlich oder privat viel Reisen? Sie würden die Wartezeit auf den Flughäfen gerne nutzen und online gehen aber die Internetverbindung streikt? Freies WLAN wäre in solchen Situationen sicherlich sehr willkommen. Dann wird Ihnen die interaktive Map von Anit Polat (Reiseblogger und Cybersecurity-Fachmann) sehr gefallen!
Auf busines-punkt.com finden Sie einen Link zu seiner interaktive Map (inkl. Passwörter) und Informationen, wo Sie sich am jeweiligen Flughafen am besten aufhalten sollten, um eine gute Internetverbindung zu bekommen.
Diese Map versorgt uns mit WLAN-Passwörtern an den jeweiligen Flughäfen
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Change Management Lösungsansatz
Was wir denken, was in einer Change Initiative wichtig ist. Eine Übersicht. Als Einstieg in eine Change Initiative empfiehlt es sich, einen Lösungsansatz im Kopf zu haben, an dem man sich orientieren kann. Unser Lösungsansatz ist folgender:
Beginnend bei einem Auslöser fließt der Change von links oben nach rechts unten. Entstanden und fortwährend mutierend ist dieser Ansatz unser grobes Verständnis dessen, was in der Change Initiative geschehen muss, bzw. abläuft.
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Erfolgsmessung von IT Funktionen: Neue Messgrößen werden gebraucht
Die Digitalisierung führt dazu, dass eine klare Abgrenzung von Business und IT nicht mehr möglich ist. Das Business ist nicht mehr Kunde der IT, sondern IT-Teams sind nun Teil der Business Prozesse und damit integraler Bestandteil. Die bisherige Art der Erfolgsmessung von IT-Funktionen ist damit überholt.
Was daraus für das Selbstverständnis von IT und für die Arbeit von CIOs folgt, hat Forrester Research jetzt detailliert analysiert und auch Handlungsempfehlungen abgegeben. Einen ersten Einblick bekommen Sie im Artikel der cio.de unter
Die IT-Abteilung braucht neue Messgrößen
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Zehn Stolpersteine im Change-Management bei IT-Projekten
Heutzutage muss jedes Unternehmen, das den Anschluss an die immer schneller veränderten Märkte nicht verlieren will, seine Flexibilität und Anpassungsfähigkeit unter Beweis stellen. Viele Aspekte sind dabei zu beachten und mittlerweile spielt vor allem auch die IT eine wichtige Rolle und trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Doch jedes Veränderungsprojekt hat seine Tücken.
Der Artikel der Computerwoche befasst sich mit den 10 häufigsten Fehlern, die einer erfolgreichen Anpassung der IT-Systeme und -Strukturen immer wieder im Weg stehen:
- Keine Ausrichtung am Unternehmensziel
- Missachtung der jeweiligen Business-Relevanz
- Keine Business-basierende (Kosten-Nutzen-)Analyse
- Nicht optimierte Change-Management-Prozesse
- Fehlende Gesamtübersicht über laufende und geplante Changes
- Weder Überprüfung von KPIs noch Rückkopplung zu KVPs
- Standard-Changes nicht erstellt und dokumentiert
- Mangelnde Abstimmung von Fachbereich und IT
- Fehlendes Commitment von Seiten der Mitarbeiter
- Fehlende Individualisierung des Prozesses
Den ausführlichen Artikel finden Sie hier:
Zehn Stolpersteine im Change-Management bei IT-Projekten
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Wie "vernichtend" ist die Digitalisierung wirklich?
Momentan wird man überall mit dem Thema Digitalisierung konfrontiert. Meist ist die die Quintessenz: Die Digitalisierung wird Arbeitsplätze vernichten und eine massive Arbeitslosigkeit zur Folge haben. Ist das wirklich so? Haben uns denn in der Vergangenheit die technischen Umbrüche / technischen Revolutionen wirklich so geschadet und nur negative Folgen gehabt?
Ein aktueller Artikel der FAZ hat sich mit diesem Thema auseinander gesetzt und stellt fest, dass jede Stufe der Industrialisierung natürlich viele Arbeitsplätze gekostet hat ABER auch neue schuf. Und sie war für die Wirtschaft durch aus positiv - auch wenn die Übergangsphase hart war. Man denke da an die Industrieroboter in den achtziger Jahren.
Also, sollten wir uns nicht damit befassen, wie wir die Digitalisierung verhindert, sondern wie wir diese Herausforderung meistern, sie für uns nutzen und wir mit der Industrie 4.0 die internationale Wettbewerbsfähigkeit weiter stärken!!?
Klar ist, dass die Beschäftigten von morgen sich auf mehr Technik in ihrem Arbeitsumfeld einstellen und sich für die digitalen Komponenten öffnen werden müssen. Mit Flexibilität, Medienkompetenz, interdisziplinäres Denken und Selbstorganisation sollte der Wandel zu schaffen sein. Jetzt heißt es, die Aus- und Weiterbildung konsequent anzupassen und unsere Wirtschaft und Gesellschaft auf die digitale Vernetzung ausrichten.
Den Artikel „Die Arbeiter bleiben in der Fabrik“ der FAZ finden Sie hier:
Führt Digitalisierung in der Arbeitswelt zum Jobverlust?
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Bonuszahlung als Führungsinstrument?
An individuelle Ziele gekoppelte Boni sollen einen Leistungsanreiz bieten - aber tun sie das auch? Lassen sich die Mitarbeiter mit diesem Bonus-System wirklich motivieren?
Oft hört und liest man, dass Mitarbeiter mit diesem System unzufrieden sind und sich ungerecht behandelt fühlen. Die fehlende Messbarkeit von Zielen und das Gefühl, der Willkür des eigenen Vorgesetzten ausgesetzt zu sein, lassen nicht gerade eine positive Stimmung im Unternehmen aufkommen. Zudem können unrealistische Ziele gefährliche Anreize setzen, die zu Compliance-Verstößen führen können und dem ganzen Unternehmen massiv schaden können.
Eine wesentliche Führungsaufgabe ist die Stärkung und der Ausbau der Eigenmotivation der Mitarbeiter. Verschiedene Studien zeigen, motivierte Mitarbeiter werden mit dem System an Zielvereinbarung gekoppelten Bonuszahlungen eher demotiviert.
Bosch hat nun entschieden, dass in ihrem Unternehmen die Verknüpfung von individuellen Ziele und Boni abgeschafft wird. Der Bonus richtet sich künftig nach dem Geschäftsergebnis des Unternehmens und die Leistungsdifferenzierung erfolgt über ein faires und angemessenes Grundgehalt.
Zielvereinbarungen können als Führungsinstrument zwar weitherhin sehr sinnvoll sein - insbesondere bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Sie sollten laut Ulrich Goldschmidt aber nicht mehr mit einem Bonus verknüpft werden, sondern müssen an die heutige Unternehmenswelt angepasst werden.
Wirkliche Motivation kann nur durch Wertschätzung, Respekt, Vertrauen, wirklicher Einbindung, sprich Mit-Arbeit und Mit-Denken, sowie Teilhabe am Unternehmenserfolgt erlangt werden. Doch dafür braucht es eine entsprechende Unternehmens- und Führungskultur, die dies auch unterstützt!
Den vollständigen Artikel von Ulrich Goldschmidt im manager magazin finden Sie hier:
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Im Job kommt es auf die Resultate an!
Laut einer Studie von Regus gewinnen Home-Office und Teearbeit immer mehr an Wichtigkeit, denn die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen nimmt zu und die Unternehme müssen sich dem anpassen, wenn sie aktuelle und zukünftige Fachkräfte für sich begeistern wollen.
Dieser Trend hat zur Folge, dass die Leistungsbewertung ergebnisorientierter erfolgen muss, denn die Präsenz im Unternehmen eines Mitarbeiters nimmt ab, allein die Resultate zählen. Doch noch etwas wird anders - die Art des Führens muss sich verändern.
Mit dem Thema flexible Arbeitsstrukturen und der damit verbundenen veränderten Führungsherausforderung befasst sich der Handelsblatt-Artikel „Im Job zählen Resultate, nicht Sitzfleisch“:
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Lesetipps
Die Redaktion des Harvard Business Manager hat verschiedene Bücher von Managementautoren unter die Lupe genommen und 6 Bücher als besonders lesenswert bewertet.
Hier finden Sie Informationen zu den Lieblingsbüchern der Redaktion:
http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/die-buecher-des-jahres-2015-a-1069109.html
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Megaprojekte: Nur 1 von 10 hält Etat und Zeitplan ein
Roland Berger hat in seiner Studie „Keep your megaproject on track“ 1.000 Megaprojekte, wie bps. Infrastrukturprojekte, analysiert und dabei festgestellt, dass nur 1 von 10 Projekten das Etat und den Zeitplan gehalten hat - 9 von 10 nicht, sondern sie lagen im Schnitt 55% über dem Budget.
Als 4 entscheidende Faktoren, die den Projekterfolg beeinflussen, nennt Roland Berger:
- Die Projekt-Komplexität
- Bahnbrechenden Charakter des Projektes
- Unvorhersehbarkeit von Komplikationen
- Dynamik der Akteure
Den kompletten Artikel des CIO finden Sie hier:
Megaprojekte im Schnitt 55 Prozent über Budget
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Macht im Netz - 5 Konzerne teilen das Internet unter sich auf
Erschreckend aber anscheinend wahr - gemäß einer Untersuchung der Zeitung USA Today teilen sich 5 Konzerne das Internet mehr oder weniger komplett unter sich auf. Das bedeutet, dass sich diese 5 etwa 70% des Umsatzes, den alle börsennotierten US-Internetfirmen zuletzt gemacht haben, einstreichen.
Die Aussagekraft dieser Untersuchung wird durch die Tatsache geschwächt, dass bei dieser nur an der Börse gelistete US-Internetfirmen betrachtet werden und alle anderen Global Player außen vor geblieben sind. Trotzdem ist es interessant zu lesen, wie die „Großen“ das Internet beherrschen und die „Kleinen“ kaum eine Rolle spielen.
Den gesamten Artikel der Süddeutschen können Sie hier lesen:
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Manager haben Angst vor Entscheidungen
Das Internet bietet unendlich viele Informationen zu jeder Art von Thema. Doch obwohl oder gerade wegen des Internets, fällt es Menschen und somit auch Managern immer schwerer Entscheidungen zu fällen. Denn die Flut an Daten / Input kann auch lähmen - die Hilfe wird zur Hürde. Und die Globalisierung sowie der stetige Wandel machen es einem nicht einfacher. Welche Entscheidung ist die Richtige?
Mit diesem Thema befasst sich die WirtschaftsWoche in Ihrem folgenden Artikel:
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Skills die zukünftig wichtig(er) werden
Die Digitalisierung schreitet voran und wird unsere Zukunft bestimmen. Dies hat natürlich starke Auswirkungen auf die Arbeitswelt und auf das Arbeiten und Führen in der Zukunft. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sowie Führungskräfte werden sich ändern. Welche Hard und Soft Skills werden von ihnen gefordert werden. Klar ist, dass bestimmte Soft Skills immer mehr an Wichtigkeit gewinnen, doch welche genau?
Laut einer Umfrage von LinkedIn werden folgenden Fähigkeiten und Fertigkeiten unter anderem ein Muss sein:
Hard Skills
- Wissensmanagement
- Datenanalyse- & Interpretationsfähigkeit
- Projektmanagement
Soft Skills
- Schnittstellenfähigkeit
- Führungskompetenz
- Change Management
- Interkulturelle Kompetenz
Für mehr, hier der Link zum Artikel des manager magazins:
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Woran scheitern Manager?
Ein Artikel der Zeit befasst sich mit der interessanten Frage:
Woran liegt es, dass ehemals vielversprechende, intelligente und erfahrene Führungskräfte scheitern?
So wie es scheint, gibt es für das Scheitern eine Reihe von Ursachen aber selten liegt es an der mangelnder Leistung. Die Psychologie dagegen spielt eine große Rolle.
Hier der Link zum Artikel:
http://www.zeit.de/2015/38/wirtschaftspsychologie-manager-scheitern
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Der Wert der Werte
Laut Hermann Wala zeigt die VW-Affäre, wie schnell ethische Werte Makulatur sind. In seinem Artikel im Magazin Capital schreibt er, dass die Kunden heute besser informiert und damit auch kritischer sind als jemals zuvor. Das Internet sorgt dafür, dass sich Information über Unternehmen und deren (vermeintliche) Fehlverhalten sich in Windeseile verbreiten. Dann werden auch der Ruf nach Werten oder auch einem Wertewandel laut, denn gemeinsame Werte knüpfen ein Band zwischen Marken und Kunden.
Es reicht aber nicht, dass die Unternehmenswerte in einem Leitbild oder einem Verhaltenskodex schriftlich niedergelegt werden - sie müssen vorgelebt werden. Das Management muss „zeigen“, dass es nicht nur Worte sind, sondern auch im Unternehmen (angefangen von der Spitze) ernst genommen und gelebt werden.
Den gesamten Artikel finden Sie hier: http://www.capital.de/themen/vw-skandal-vom-wert-der-werte.html
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Wissensmanagement: Der Kollege, mein Lehrer
Wissen ist Macht! Das Wissen ihrer Mitarbeiter ist wertvoll und könnte dem gesamten Unternehmen nützen. Doch dafür müssten die Mitarbeiter es teilen bzw. weitergeben - doch dies wird von viele Unternehmen nicht gesehen. Viel Potential geht dadurch verloren.
Warum Wissensmanagement Sinn macht und wie macht dieses im Unternehmen etablieren kann, damit befasst sich der folgenden Artikel des manager magazins:
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3 Dinge, die ein Manager jeden Tag tun sollte
Manager haben jeden viel zu tun. Doch gibt es Dinge die besonders wichtig sind? Laut dem Autor des Harvard Business Review, gibt es 3 To-Dos, die unbedingt jeden Tag getan werden müssen:
- Vertrauen aufbauen
- Teamentwicklung
- Aufbau/Ausbau eines Netzwerkes
Mehr dazu lesen Sie hier:
https://hbr.org/2015/09/3-things-managers-should-be-doing-every-day
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10 Lifehacks fürs Büro
Die Redaktion von T3N hat 10 Lifehacks für das Büro gesammelt, die nervigen Problemen, z.B die Kabel stören, die Sonne blendet, zu Leibe rücken.
Hier sind sie: http://t3n.de/news/praktische-lifehacks-fuers-buero-640390/
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Mittleres Management: Darauf solltet ihr achten!
Das mittlere Management hat es nicht einfach - auf der einen Seite die Mitarbeiter und auf der anderen Seite die eigenen Chefs. Und man selber dazwischen … nicht einfach, den Druck auszuhalten und allen gerecht zu werden.
Mit diesem Thema befasst sich ein Artikel des Handelsblatts und gibt dem mittleren Management Ratschläge:
Wie Sie den Druck in Sandwichpositionen aushalten
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John P. Kotter's 8-Schritte-Ansatz und das duale Betriebssystem
John P. Kotter, Professor für Unternehmensführung an der Harvard Business School und Autor mehrerer Bücher über zentrale Managementthemen (u.a. „Leading Change“ und „Das Pinguin-Prinzip“), ist einer der wichtigsten Managementvordenker unserer Zeit. Im Jahre 1995 wurde der Artikel „Die Führungsriege muss ihr eigenes Verhalten ändern – Acht Kardinalfehler bei der Transformation“, in dem John P. Kotter seinen 8-Stufen-Ansatz vorstellt, im Havard Business Manager veröffentlicht.
Nun hat John P. Kotter hat seinen 8-Schritte-Ansatz weiterentwickelt und den heutigen Gegebenheiten angepasst. Herausgekommen ist das duale Betriebssystem. Dabei schaffen Unternehmen in ihrer Organisation neben der hierarchischen Struktur (das erste Betriebssystem), auch eine netzwerkartige Struktur (das zweite Betriebssystem), in der Freiwillige aus dem gesamten Unternehmen und den verschiedenen Hierarchieebenen eingeladen sind, nach neuen Lösungen und Ideen zu suchen.
Immer mehr Komplexität und schneller Wandel bringen strategische Herausforderungen mit sich, mit denen selbst eine bestens aufgebaute Hierarchie nicht mehr zurechtkommen kann. Dieses zweite Betriebssystem entscheidet über neue Strategien und Leitbilder und existiert parallel zur klassischen Hierarchie.
Die 5 wichtigsten Prinzipien des Modells finden Sie hier:
Duales Betriebssystem von J. P. Kotter
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Change Management und die digitale Transformation - Kleiner Einblick (Zahlen, Fakten, Grafiken) in die Capgemini Studie
In einer Geschäftswelt des stetigen Wandels, stehen die Unternehmen kontinuierlich vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben und sich den Marktanforderungen anzupassen. Aus der Notwendigkeit sich den ständig ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen, resultieren z.B. Reorganisationen, Mergers, Strategiewechsel oder IT-Implementierungen. In immer kürzeren Frequenzen müssen interne Anpassungen bewältigt werden. Inzwischen ist Change Management bei jedweder Unternehmensgröße von strategischer Bedeutung.
Change Management hat es auf die strategische Agenda vieler Unternehmen geschafft. Die Weiterentwicklung der organisatorischen Veränderungsfähigkeit wird in den kommenden Jahren zum kritischen Wettbewerbsfaktor werden. Da sich die digitale Transformation als umfassende Veränderungsbewegung in Wirtschaft und Gesellschaft präsentiert, wird zukünftig eine der Hauptaufgaben für Change Management darin bestehen, die Unternehmen beim Weg in das Enterprise 2.0 zu begleiten und sicherzustellen, dass die getätigten Investitionen in Technologien einen adäquaten ROI verzeichnen.
Zahlen, Fakten und Grafiken zu Change Management und der digitale Transformation finden Sie hier:
Einblicke in die Change Management Studie von Capgemini 2012
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Welche Skills sollten IT-Projektmanager zukünftig mitbringen?
Die IT spielt immer mehr eine entscheidende Rolle in der heutigen Geschäftswelt. Von ihr wird erwartet, dass sie das Unternehmen in seinen Abläufen und Prozessen unterstützt, die Mitarbeiter die Arbeit erleichtert und damit entscheidend zum Unternehmenserfolgt beiträgt. Natürlich müssen dabei auch das Kosten-Leistungsverhältnis passen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, Projekte an die Wand zu fahren. Doch was muss ein IT-Projektmanager mitbringen, damit gerade die erfolgsrelevanten IT-Projekte ein Erfolg werden?
Sie müssen neben technischem Knowhow auch Soft-Skills mitbringen! Sie müssen kommunikativ sein, auf den Kunden eingehen sowie ein Team organisieren können, die effizienten Zusammenarbeit (im Team und mit den anderen Involvierten) sicherstellen, sich als Moderator beweisen und aufkommende Herausforderungen flexibel managen können.
Folgende 10 Basics sollten laut Mary Gerush von Forrester Research die Projektmanager der nächsten Generation mitbringen:
- Emotionale Intelligenz.
- Anpassungsfähige Kommunikation.
- Fähigkeit, mit Leuten umzugehen.
- Fähigkeit zu managen.
- Flexibilität.
- Business-Kenntnisse.
- Analysefähigkeit.
- Blick für den Kunden.
- Ausrichtung am Ergebnis.
- Charakter.
Den ausführlichen CIO-Artikel finden Sie hier:
10 Anforderungen für jeden Projektmanager
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