Management of Change in IT-Projekten
Sei es die Digitalisierung, ein Wechsel in die Cloud, die Implementierung eines ERP-Systems oder die vielen kleineren IT-Projekte – sie führen immer eine Veränderung herbei. Diese Veränderungen betreffen mehrere Ebenen. Z. B. werden die Systeme umgebaut (Systemebene), Prozesse angepasst (Prozessebene), Verträge mit Providern erneuert (kaufmännische Ebene), aber auch die Arbeitsweise der Mitarbeiter des Unternehmens und weiterer Betroffener werden verändert (Menschebene).
Je nach Thema werden entsprechende Experten herbeigezogen, um mit möglichst wenig Risiken und Unterbrechungen die Veränderung professionell herbeizuführen. Systemspezialisten für die Systemumbauten, Prozessdesigner für die Prozessanpassungen und Kaufmänner für die Verträge. Leider wird für die Ebene der betroffenen Mitarbeiter oft kein Spezialist herangezogen, um den "Umbau" auf der Mitarbeiterebene risiko- und unterbrechungsarm umzusetzen. Diese Unterlassung hat oftmals schwerwiegende Folgen für das Projekt.
Veränderungen sind bei den Betroffenen meist unbeliebt und führen im Endeffekt zu einer mehr oder weniger starken Ablehnung und dadurch zu einer verminderten Produktivität. Zudem können die Projekte durch die Betroffenen verhindert oder zumindest verzögert werden. Ein gutes Change-Management kann hier entscheidend zur Beschleunigung der Projekte und Erhaltung der Produktivität beitragen. In diesem Artikel möchte ich Ihnen kurz und bündig erläutern, was das Management of Change ist, kann und was es bringt.
Definition und Aufgabe
Bevor wir uns inhaltlich mit dem Thema Change-Management, auch Management of Change, Organisational Change Management oder Veränderungsmanagement genannt, beschäftigen, möchte ich zunächst die Definitionen des Change-Managements und dessen Aufgabe kurz anreißen.
- Die Definition des Change-Managements: Change-Management umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, um eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung in einer Organisation zu bewirken.
Z. B. zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen. - Die Aufgabe des Change-Managements: Das Führen der Mitarbeiter durch die Veränderungen (durch unbekanntes Terrain zu einem fernen Ziel), mit der Maßgabe, Spannungen, Konflikte, Ängste und Widerstände angemessen zu berücksichtigen, aufzulösen und im Idealfall zu verhindern.
Change-Management ist eine Fachkompetenz welche sich – mit entsprechenden Spezialisten – darum kümmert, dass die Menschen im Projekt richtig betreut werden (Mensch-Ebene). Ähnlich wie sich die Spezialisten der Fachkompetenz Netzwerksicherheit um die Firewall kümmern, damit diese richtig betreut wird. Zugegeben, der Mensch als Betreuungsobjekt in einem Projekt ist wesentlich komplizierter als eine Firewall, aber, wenn schlecht betreut, so kann das extreme negative Auswirkungen auf das Projekt haben.
Für die Projekte bedeutet das, dass das Change-Management ein fester Bestandteil eines jeden Projektes werden muss, damit die betroffenen Mitarbeiter die Veränderung besser bewältigen können. Dabei geht es nicht darum, allen Mitarbeitern den Change als etwas Schönes und Positives zu verkaufen. Es geht vielmehr darum, den Mitarbeitern Informationen zu liefern, damit diese eine persönliche Entscheidung fällen können, ob und wie sie mit der Situation umgehen wollen.
Wirkung von Change-Management
Die Wirkung von Change-Management ist eine Beschleunigung des Projekts und eine Verkürzung der Projektlaufzeit. Change-Management erwirkt dies, indem es die betroffenen Menschen für den Change öffnet, indem es sie einbindet und informiert. Durch das Einbinden der Menschen in den Change werden Bedenken und Widerstände reduziert oder aufgelöst. Die Bedenken und der Widerstand der Change-Betroffenen sollten nicht als Gefühlsduselei oder "Es wird sich schon richten" abgetan werden. Die Bedenken und der Widerstand im Projekt bedeuten, dass Arbeiten im Projekt verschleppt, Zuarbeiten der Mitarbeiter nicht oder nur zögerlich geleistet werden und es oft sinnlose und wenig zielführende Diskussionen und Meetings gibt. Dabei sind es oft auch Projektmitarbeiter, die das Projekt "sabotieren". Gerade bei Cloud- oder Outsourcing-Projekten stehen auch die Mitarbeiter der IT vor einem großen Change, da sich ihre Arbeitswelt signifikant ändert.
Verzögerungen der Projektlaufzeit um 6 bis 12 Monate und mehr sind keine Seltenheit. Oft führen diese Verzögerungen zum Projektabbruch oder zumindest zu immensen Mehrkosten. Beispiele kennt die Wirtschaft genug.
Wie viel Change-Management?
Wie viel Change-Management benötigt wird, ist in jedem Projekt unterschiedlich und muss entsprechend dem Bedarf, wie jede andere im Projekt benötigte Kompetenz, in das Projekt eingebunden werden. Der Bedarf wird durch eine Risikoanalyse bestimmt. So wie Sie das Risiko (Auswirkung und Wahrscheinlichkeit) auf technischer Ebene bestimmen und dementsprechend Fachkompetenz zur Minderung des Risikos einsetzen, müssen Sie auch auf der Mensch-Ebene das Risiko bestimmen. Sie bestimmen, inwieweit das Scheitern des Projekts von den betroffenen Menschen abhängt und was die Konsequenzen wären. Entsprechend müssen Sie mehr oder weniger Change-Management-Kompetenz im Projekt einsetzen.
Projekt Risikoeinschätzung
| Auswirkung | Wahrscheinlichkeit | Ausprägung |
|---|---|---|
| Gering | Gering | In diesen Fällen reicht oft ein Change-Experte im Projekt aus. Bei einer sehr geringen Ausprägung genügt auch, dass der Projekt-Manager entsprechende Maßnahmen in seiner Projektplanung berücksichtigt. |
| Mittel | Mittel | Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit sind hoch genug, und damit auch die Möglichkeit von tangiblen und intangiblen Verlusten, als dass es sinnvoll ist, im Projekt ein Change-Expertenteam zu etablieren. |
| Hoch | Hoch | Bei einer Risikoausprägung Hoch/Hoch sind die Auswirkungen für das Unternehmen oft existenzbedrohend. Es ist dringend anzuraten, eine Change-Initiative parallel zum Umsetzungsprojekt zu fahren. Es steht genug auf dem Spiel. |
Da wir in einer sich permanent verändernden Welt leben, ist es eine Überlegung wert, ein Kompetenz-Center, ein Change-Management-Office (CMO, ähnlich wie ein PMO im Projekt-Management) zusätzlich einzurichten. Das CMO koordiniert die verschiedenen Change-Projekte und -Initiativen zueinander und entwickelt das Change-Management-Know-how im Unternehmen. Ein grundsolides Change-Management-Know-how ist einer der Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen Change.
Kernkonzepte im Change-Management
Um Change-Management richtig durchzuführen, müssen einige Kernkonzepte verstanden werden. Im Endeffekt lassen sich die meisten auf urtypische Verhaltensweisen und automatisierte Reaktionen des Steinzeitmenschen in uns zurückführen.
Kompetenz-Lernphasen-Modell
Das meiste was wir so den ganzen Tag erledigen, erledigen wir unbewusst. D. h. es geschieht halbwegs automatisch. So wie das Lesen dieses Textes. Sie denken über das Verknüpfen der einzelnen Buchstaben nicht mehr nach. Wie war denn das in der Grundschule, als wir Lesen gelernt haben?
Immer wenn wir etwas anders machen müssen, als bisher, durchlaufen wir diverse Kompetenzzustände:
- Die unbewusste Kompetenz – Unser Lieblingszustand. Wir bewältigen die Aufgabe, ohne groß nachzudenken. Quasi aus dem FF. Wir sind in unserer Wohlfühlzone. Darin bewegen wir uns die meiste Zeit.
- Die bewusste Inkompetenz – Ein Ereignis "zwingt" uns dazu, etwas anders zu machen. Wir sind aus unserer Komfortzone herausgekickt worden. Wir wissen, dass wir es nicht können, eventuell haben wir eine Ahnung wie wir es angehen könnten, es fehlt uns aber das Wissen. Manchmal kann dieser Zustand auch übersprungen werden.
- Die bewusste Kompetenz – Wir haben uns das Wissen angeeignet und wissen wie es geht. Aber müssen jeden Schritt bewusst durchführen, weil uns noch die Routine fehlt. Wir sind dabei, die Wohlfühlzone langsam zu erweitern und kommen früher oder später dort an.
Und als Sonderfall:
- Die unbewusste Inkompetenz – Eine Inkompetenz zu einem bestimmten Thema ist für den Betroffenen selbst nicht erkennbar. Oft zeichnet sich das als Selbstüberschätzung ab. In solchen Fällen machen Sie der Person ihre Inkompetenz bewusst und bieten Sie Hilfe an.
Für das Projekte heißt das, dass alles, was wir bewusst denkend durchführen müssen, uns langsam macht. Alles was wir unbewusst durchführen können, erledigen wir schnell. Neues oder Geändertes zu tun heißt für den Menschen, ich muss es bewusst denkend tun. D. h. geben Sie den Betroffenen Zeit sich mit der Situation anzufreunden und kompetent zu werden. Passen Sie die Umsetzungsgeschwindigkeit an. Forcieren Sie den Change nicht zu stark. Geben Sie den Betroffenen Zeit
Change-Kurve
Ein Change wirft jeden Betroffenen aus seiner Komfortzone (s. o.) in das sogenannte "kalte Wasser". Auf den Schock folgt die typische Change-Kurve, welche jeder durchleben muss. Erst nach erfolgreicher Akzeptanz des Changes kann mit dem Betroffenen gearbeitet werden. Wie tief der "Absturz" sein wird und wie lange es bis zur Akzeptanz dauert, hängt viel von der Kommunikation bzgl. des Changes ab. Kommunizieren sie 10 mal mehr als Sie meinen, was angemessen wäre. Informieren Sie die Betroffenen frühzeitig, dann ist die Überraschung und damit der Schock nicht so groß. Oft sind diese Informationen lange vor dem eigentlichen Projekt nötig.
Ängste-Kraftfeldanalyse
Ein Change erzeugt bei den Betroffenen gegensätzliche Ängste. Es werden 2 Typen von Angst im Change identifiziert:
- Lernangst (auch Versagensangst): Das Gefühl von Inkompetenz, der Unfähigkeit, Neues zu erlernen. Sie wird als blockierende Kraft eingestuft.
- Überlebensangst (auch Verlustangst): Das Gefühl, es schaffen zu müssen, um zu überleben, bzw. mithalten zu können. Sie wird als antreibende Kraft eingestuft.
Die Lernangst wird primär durch die Unwissenheit über das, was mit einem passieren wird, genährt. Was ich nicht kenne oder worüber ich nicht Bescheid weiß, ängstigt mich – ich will das nicht. Auch sich unwohl zu fühlen oder ein Unbehagen zu verspüren, sind leichte Anzeichen dieser Lernangst. Keiner mag diesen Zustand. Für das Projekt heiß das, um den Change umsetzen zu können, müssen Sie die Betroffenen Informieren und "Aufschlauen", um die Unwissenheit zu beseitigen.
Change-Agent-Netzwerk
Bei IT-Systemen haben Sie in aller Regel ein Monitor-System und ein Patch-System aufgebaut, um den Zustand der Systeme herauszufinden und Neuerungen einzuspielen. Im Change-Management ist das Change-Agent-Netzwerk Ihr Monitor und Ihr Patch-System.
Ein Change-Agent-Netzwerk ist:
- Ein über die Geschäftsbereiche gespanntes Netzwerk an Mitarbeitern, mit der Möglichkeit, Silos aufzubrechen und die Effekte der Changes und möglicher Lösungen zu beobachten.
- Eine Gruppe von in Change-Management ausgebildeten Personen, welche den Change antreiben, konstruktiv kritisieren und optimierte Lösungswege anbieten können.
Es hat folgende Ausprägungen:
- Je Geschäftsbereich ist eine Person (Change Agent) beauftragt, den Informationsfluss zum Change-Agent-Netzwerk und zurück zu gewährleisten.
- Eine dem Bedarf angepasste Gruppe, um Ideen, Lösungsansätze und Lösungen zu entwickeln und zu testen.
- "Einer von uns", dem vertraut wird und der als Informationsquelle und Feedbackempfänger für die Betroffenen gilt.
- Unterstützen die Betroffenen bei neuen Prozessen und Systemen während des Changes.
Bei der Einrichtung eines Change-Agent-Netzwerks können Sie oft auf bestehende Strukturen wie Power-User oder die Team-Manager zurückgreifen.
Einbindung in IT-Projekte
Das Change-Management kann sehr gut in die Phasen eines Projekts integriert werden. Binden Sie dabei das Change-Management ähnlich wie jede andere Fachkompetenz ein.
Wenn Sie z. B. im Projekt die Fachkompetenz Netzwerksicherheit benötigen, werden Sie entsprechende Spezialisten hinzuziehen, diese in ihr Projektteam einbinden und (hoffentlich) bei der Projektplanung einbeziehen. Genau so müssen Sie es bei dem Thema Change-Management auch tun. Ziehen Sie Spezialisten hinzu, binden Sie sie in das Projektteam und bei der Planung mit ein. Wichtig: Change-Management hat andere Aktivitäten, Plan- und Vorlaufzeiten. Das müssen Sie berücksichtigen und beachten.
Tätigkeiten und Aufgaben des Change-Management in den typischen Projektphasen:
Initiierung
Wie bei allen Projekten muss auch eine Change-Initiative eine solide strategische Einbindung haben. Ohne diese wird das Projekt scheitern. Die strategische Einbindung bedingt auch einen überzeugenden, aktiven und integren Sponsor. Mit der strategischen Einbindung an Bord stellen Sie sich ein Change-Projekt-Team zusammen und suchen Personen für das in der Organisation verteilte Change-Agent-Netzwerk.
Analyse
Ohne ein klares Verständnis, was ein Umbau bedeutet, wird dieser nicht erfolgreich sein. Das ist im Change nicht anders. Wenn nicht klar ist, was der Change für Vorteile bringt, welche Nachteile er mit sich zieht, wie die Erfahrungen in der Vergangenheit waren und wo die Reise hingeht, ist der Change von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Also analysieren Sie den Change und finden Sie z. B. den Schweregrad, die Benefits, die Verluste heraus (und zwar für jeden Stakeholder!) und schreiben Sie die Vision.
Umsetzung
Ohne Plan keine Umsetzung, egal ob klassische oder agile Umsetzung. So auch im Change-Management. Planen Sie, wie Sie die Betroffenen über den Change informieren wollen. Ziel ist nicht, allen den Change als etwas supertolles zu verkaufen. Ziel ist die ehrliche, offene und transparente Darstellung des Changes, damit jeder sich sein eigenes Bild machen kann und weiß, was auf ihn zukommt und was sein Weg sein wird.
Festigung
Während die anderen Projektbereiche (Systeme, Prozesse und Kaufmännisches) den Abschuss vollziehen, geht es im Change-Management noch weit über das Projektende hinaus weiter. Das Festigen des Neuen, also die neuen Arbeitsweisen und Routinen, muss in aller Regel lange über den eigentlichen Projektzeitrahmen hinaus erfolgen. Wichtige Faktoren hierbei sind die kritische Masse und die Höhe der Annahme des Neuen.
Die kritische Masse beruht auf der Annahme, dass das Verhalten ansteckend ist (gutes sowie schlechtes). Die "kritische Masse" ist erreicht, wenn genügend Menschen nach dem neuen Vorgehen arbeiten und diese dadurch eine ansteckende Wirkung haben. Aber selbst dann ist die Arbeit noch nicht vorbei. Fehlentwicklungen sind zu erkennen und zu korrigieren. Ähnlich wie das Nachjustieren der Firewall bei umfangreichen Änderungen.
Viele gut durchgeführte Projekte können ihren Nutzen nicht entfalten, weil zu früh aufgehört wird, die Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Der Mensch fällt zu gerne in alte Gewohnheiten zurück. Halten Sie also durch.
Erfolgsfaktoren für Change-Projekte
Die Erfolgsfaktoren sollen Ihnen zeigen, worauf Sie im Projekt bezüglich Change-Management achten müssen. Es gibt viele Erfolgsfaktoren und entsprechend auch viele Meinungen darüber, welche Faktoren wirklich erfolgsentscheidend sind. Hier eine Auswahl derer, die ich als wichtig erachte.
Senior-Management
Das Senior-Management ist für Projekte immer erfolgsentscheidend. Im Change-Management umso mehr, da die Führungskräfte die neue Art und Weise vorleben müssen. Der Schwabe sagt: "Wie der Herr, so's Gscherr". Also wie der Chef, so die Mitarbeiter. Eine aktive und sichtbare Führungsebene ist der beste Erfolgsgarant für den Change und der größte Scheiterungsgrund, wenn die Führungsebene sich bzgl. des Changes uneinig ist. Für das Projekt heißt das, eine geeinte, stimmig argumentierende und auftretende Führungsebene ist erfolgsentscheidend. Machen Sie das dem Projektsponsor klar. Nur er kann die Führungsmannschaft einigen.
10 Hauptaktivitäten eines guten Sponsors
- Erstellen, Pflegen und Verbreiten einer klaren und attraktiven Change-Vision, welche aufzeigt, wie der Change die Unternehmensstrategie unterstützt.
- Einholen der Bestätigung und Unterstützung der Führung und des mittleren Managements, damit diese sich kontinuierlich für das Projekt einsetzen.
- Den Change verfechten, die Change-Dringlichkeit erzeugen sowie erhalten und dem Change Priorität geben.
- Denen entgegentreten, welche gegen den Change sind und ihnen einen Lösungsweg aufzeigen.
- Ein Vorbild für das neue Verhalten sein und den Worten Taten folgen lassen. Die neuen Verhaltensweisen im Führungsteam etablieren.
- Bei jeder Gelegenheit und stetig über den Change in verschiedenster Form reden – vorzugsweise in einer Zwei-Wege-Kommunikation.
- Das Linien-Management während seiner Reise durch den Change unterstützen, coachen, anleiten und als Mentor dienen.
- Sicherstellen, dass genügend Ressourcen für den Change bereitstehen. Dies beinhaltet Personen, Trainings und im Speziellen die Finanzierung des für den Change freigestellten Personals.
- Abstimmen der Organisation, der Infrastruktur, des Umfelds und der Performance-Messsysteme mit der Change-Initiative – speziell wie die Leistung gemessen und gemanagt wird.
- Abstimmen der Change-Initiative mit anderen Initiativen in der Organisation und der übergeordneten Strategie.
Sichtbarkeit
Die Hauptarbeit im Change geschieht im Kopf der Betroffenen. Die haben leider jedoch genug um die Ohren und werden den Change schnell in den Hintergrund schieben und vergessen. Das war es dann. Der Change wird scheitern, weil die, die die Veränderung umsetzen, den Umbau nicht durchführen werden. Also: Was nicht gesehen, gehört, gefühlt oder gerochen wir, gerät in Vergessenheit oder unter die Räder. Betreiben Sie Projekt-/Change-Marketing! Kommunizieren Sie zehnmal mehr als Sie denken, was nötig ist.
Notwendigkeit/Dringlichkeitsgefühl
Dieser Erfolgsfaktor hat zwei Facetten.
- "Das kann noch warten" ist die eine Sichtweise.
Wenn nicht heute, dann morgen. Leider ein oft gehörter Spruch. Aus morgen wird übermorgen und dann wird es nie gemacht. Wenn den Betroffenen – und dazu gehört auch die Führungsebene – sich nicht klar sind, dass man jetzt aktiv werden müssen, dann wird es nicht klappen. Der Mensch ist ereignisgesteuert, oder andersherum gesagt: faul. Wir sind von Urzeiten her so programmiert, so wenig wie möglich Energie zu verschwenden. In der Steinzeit war Energie-/Nahrungsbeschaffung gefährlich, wenn nicht sogar tödlich. Ohne triftigen Grund haben wir die Höhle nicht verlassen. Die gleichen Mechanismen steuern uns auch heute noch. Wenn es nicht sein muss, machen wir nichts. In der Vergangenheit hat der Befehl des Vorgesetzten genügt und die Betroffenen haben sich bewegt. Aber heute genügt es nicht mehr, dass der Chef etwas sagt, er muss die Betroffenen überzeugen! - "Das ist nicht nötig" ist die andere Sichtweise.
Es läuft doch alles bestens, warum sollen wir etwas verändern? Viele Unternehmen erliegen dieser Selbstgefälligkeit. "Wir sind groß und mächtig, uns kann keiner was" sind Sprüche, die man da zu hören bekommt. "Hochmut kommt vor dem Fall" heißt es. Die Geschichte zeigt genügend Unternehmen auf, welche die Zeichen der Zeit übersehen haben und heute nicht mehr existieren.
Speziell das Senior-Management muss verstanden haben, dass es Zeit ist, das Ruder herumzureißen und aktiv die Dinge zu verändern. Als Projektleiter haben Sie ohne das Management keine Chance und der Change wird nicht klappen.
Informierte Zielgruppe
Während eines Projekts haben die Betroffenen viele Fragen. So wollen die Menschen z. B. verstehen,
- warum der Change nötig ist,
- was Teil des Changes ist,
- wie sie davon betroffen sind,
- welche Rollen sie spielen, um den Change umzusetzen und
- was als Nächstes passieren wird.
Eine frühe, offene, ehrliche, persönliche und personalisierte Kommunikation ist für den Change erfolgsentscheidend. D. h. das Stakeholder-Management und die Kommunikation mit den Stakeholdern ist intensiv durchzuführen. Die Kommunikation ist die Hauptaufgabe im Change-Management. Workshops und Events veranstalten, Mails schreiben, Plakate aufhängen, FAQ bereitstellen, eine Landingpage unterhalten, sind Beispiele von Aktivitäten des Change-Management-Projektteams.
Die Zielgruppe "streikt", weil sie nicht Bescheid weiß. Wenn Sie die folgenden Faktoren bei Ihrer Kommunikationsplanung berücksichtigen, wird es einfacher werden.
- Warten Sie nicht, bis alle Informationen verfügbar sind.
- Bevorzugen Sie eine Zwei-Wege-, Face-to-Face-Interaktion, wenn mehr Engagement benötigt wird.
- Betrachten Sie die Change-Auswirkungen je Individuum.
- Segmentieren Sie die Information je Zuhörergruppe/Betroffenen, um eine Überladung zu vermeiden.
- Räumen Sie genug Zeit ein.
- Ermutigen Sie zu Feedback und verwerten Sie dieses.
Wichtig: Wenn der Mensch auf seine Fragen keine Antworten bekommt, findet er selbst eine. Er "bastelt" sich aus den verfügbaren Informationen eine Antwort zusammen. So beginnt die Gerüchteküche – Ihr Erzfeind im Change.
Vision
Die Mitarbeiter und Stakeholder einer Organisation haben oft unterschiedliche Ansichten und Meinungen über die Inhalte und Priorität des Changes. Der gewünschte Zukunftszustand ist nicht immer klar. Die Ansichten können dabei sehr gegensätzlich sein und sollten geklärt werden, bevor begonnen werden kann, den Change umzusetzen. Für das Projekt heißt das, dass über die Ziele und Inhalte des Changes ein Konsens erlangt werden sollte. Ein Change kann besser erreicht werden, wenn eine gemeinsame Vision darüber besteht, wie die Zukunft aussehen wird.
Verwechseln Sie die Vision nicht mit der Mission und erstellen Sie eine separate Change Vision.
- Vision - Umreißt, was die Organisation sein möchte, oder wie die Welt sein sollte, in der sie existiert (idealisiert).
- Mission – Definiert den fundamentalen Zweck der Organisation, beschreibt prägnant, warum sie existiert und was diese unternimmt, um die Vision zu erfüllen.
Einbindung
Keiner will fremdgesteuert werden. Sie nicht und auch die Betroffenen in Projekten nicht. Menschen wollen mitbestimmen, informiert sein und wissen, was auf sie zukommt. Je mehr Sie den Menschen in seine Zukunftsgestaltung einbeziehen, umso weniger Widerstand wird es geben.
Ein Beispiel: ein Benutzer eines IT-Systems kann nicht wirklich bei der Konfiguration des Systems mitwirken, das macht oft auch keinen Sinn, aber er kann seine Anforderungen an das System einbringen. Dieses Sich-einbringen öffnet die Betroffenen dem Change gegenüber. Sie können mit weniger Widerstand rechnen. Außerdem gewinnen Sie wertvollen Input und werden auf eeventuelle Denkfehler hingewiesen. Widerstand ist der "Gegenwind" den Sie im Projekt spüren. Er kann von allen Seiten kommen. Hauptgründe für Widerstand sind Uninformiertheit, Überlastung und die Ansicht "Das ist nicht mein Ding". Mit einer gelungenen Einbindung können Sie die meisten Gründe für Widerstand beseitigen.
Fazit
Change-Management ist kein Hexenwerk. Es ist eine Fachkompetenz, welche heutzutage in alle IT-Projekte eingebunden sein sollte. Wie viel, hängt vom jeweiligen Projekt ab. Mit ausgebildeten Spezialisten ist auch das Thema Change-Management im Projekt zu meistern.
Change-Management-Aktivitäten sind zu planen, zu koordinieren und ihre Wirksamkeit nachzuweisen.
Aber bitte bedenken Sie: Das Objekt, um dass sich die Fachkompetenz "Change-Management" kümmert, ist der Mensch. Den können Sie nicht so einfach "umbauen", wie ein Server-System. Daher braucht es mehr Zeit, Betreuung und Aufmerksamkeit als ein technisches System. Menschen wollen aktiv abgeholt, eingebunden und vor allem ernst genommen werden. Dann schaffen Sie das.
